记者 高歌 履新壳牌集团执行副总裁、壳牌中国集团主席三个月，黄志昌的使命感变得强烈。壳牌是全球大型跨国油气生产商之一。在担任这一职务之前，黄志昌在壳牌已经有27年的工作经历，曾经在多个业务板块切换，涉及航油、润滑油、沥青与硫磺，也曾从事新业务开发、加油站业务以及贸易等方面的工作。

全球共商碳中和的语境下，气候变化与能源转型更加紧迫，公众对此的期许也在发生变化，很多事情不再是“说说而已”，而是要“来真的”了。过程中，能源企业站在能源转型的最前沿，责无旁贷。

但要怎样去做？11月12日下午，黄志昌在接受等记者采访时说，这也是他近三个月来反反复复在思索的问题，需要定目标，这些目标要从思路与摸索中被确定。

在采访过程中，一个被反复强调的概念是“生态圈”的构建。这也是他对壳牌在今年2月提出的“赋能进步”战略的理解与注脚。这一战略涉及壳牌短期、中期、远期减排目标，涵盖范畴一至三：以2016年的碳排放强度为基准，计划到2023年降低6%—8%；2035年要降低45%；2050年直接降低100%。

10月底，壳牌在发布三季度业绩报告时又对上述目标做出补充，针对壳牌自身的范畴一和范畴二的排放，以2016年为基准年，到2030年绝对减排目标为50%。

“赋能进步”的后半句是“共创净零未来”，黄志昌说，实现这个目标，光是一个人有热情是不够的，企业需要在有盈利的环境下继续往前走，要摸出一个经营模式。这不单单是一个人、一个企业的事情，需要全社会一起同步走，供应、需求和基础建设都需要全方位的改变。

要跟社会同步，就需要找到合适的盈利的模式，也一定要把范畴三的排放考虑在内，这或许是跟社会同步的方式，是让全产业链或是消费者为绿色溢价买单的途径，也是一家企业着眼长远的打算。据统计，壳牌的碳排放总量在2018年已经达到17亿吨的峰值，其中范畴三的排放占比超过90％。

黄志昌说，要达到企业自身和供应链碳中和，一定要从客户出发，要知道客户到底需要什么，不单是今天需要什么，还包括未来的需求。在同步应对这些需求的时候，共同达到减排的目标，将生态圈构建起来。

但这个生态圈会很复杂，不仅跨行业，还要跨区域，壳牌需要在其中找定位。面对这一问题，黄志昌说，构建生态圈的确复杂不易，但这是全行业面向未来的趋势，壳牌的定位是要在生态圈中扮演重要的角色，是能源、产品、服务以及解决方案的供应商，更重要的是是低碳、领先的供应商。过程中需要摒弃“直线思维”，未来一定是，“你中有我、我中有你，互利互惠，双赢甚至多赢”。

每个行业不同的脱碳手段不一，但黄志昌认为，大体的思路是一致的：提升能源效率；用低碳的方式提供能源（新能源/目前经过低碳化处理的化石能源）；对于减无可减的情景，可以考虑CCUS或是碳汇进行抵消。

从资金分配上看，目前壳牌每年在在传统上游业务（石油、天然气）投资约80亿美元；未来增长型业务（市场营销和可再生能源解决方案）投资50-60亿美元；在转型支撑业务投资80-90亿美元，其中天然气一体化约40亿美元；化工和化工产品业务40-50亿美元。

品牌价值、客户基础和技术手段，这在黄志昌看来是诸多变化中稳定不变的三个重要因素，也是参与构建生态圈并完成业务转型的基础。