余诗琪 张昊/文 赛诺菲这几年受集采的影响很大，过去一年的营收下降了7.7%。这几乎不可避免，长期以来，慢病产品一直是赛诺菲的战略核心，而这也是国家医疗政策最重视的领域。牵扯到太多老百姓的用药问题，只是一个糖尿病，患者群体就已经过亿了。

数字化是赛诺菲的对策之一，这个概念在十年前它开始布局时，还很前沿。但现在随着互联网医疗以及物联网的发展，“互联网+慢病管理”被行业视为有着极大的发展空间，慢病管理服务市场或将达到千亿元级别。

从这个角度来看，赛诺菲目前的“颓势”并不代表终局。如果数字化体系真的能在它们的优势区域——慢性病上产生更多的增值价值，或许会打开第二增长曲线。

在进博会期间，经观大健康采访了赛诺菲大中华区人力资源负责人李菲，从她的逻辑去推演一个外资药企如何在中国构建数字化团队，以及如何基于医药行业的特殊性，去打通数字和传统的流动性。

李菲说，赛诺菲不是谷歌，也并没有想成为谷歌，说到底，医药行业还是要以患者为先，这本质上就是一个科学的事。但如何让已经占到公司很大比例的非医药领域人才在这个组织里能发挥价值，这是他们必须要解决的事。

经观大健康：从人才管理的角度，怎么去实现药企的数字化创新？

李菲：人才管理如果做数字化转型，必须做到几个方面：

第一，在企业战略层面和业务策略中一定要有数字化转型。把它放在重中之重的战略篇章，将来的业务和战略方向通过数字化才能实现。

第二，人才策略要跟业务战略相匹配。首先，组织架构要在数字化转型的基础上做相应调整。以赛诺菲为例，我们成立了数字化团队，在全球层面直接汇报给全球CEO，真正实现在战略高度推动数字化转型，同时在执行上也能得到相应的保障。在中国我们也是同样的架构，数字化团队直接汇报给大中华区总裁。

第三，是能力匹配。数字化转型对人才管理及企业人才战略来讲是全新的，所以我们需要定义在新的数字化转型之下，人才所需具备的能力是哪些。我们将建构一些以前从来没有的团队，招募具备相应知识和技术能力的人员，同时也对原有团队做相应的调整和更新。

在这其中，中国可能先行了一小步，我们在2009年就成立了数字化团队，在组织架构上做了调整。幸运的是，全球CEO上任的前三个月，也就做出了数字化转型的战略性调整。

单说数字化团队差不多百来人。在做数字化转型的过程中，我们没有去做非常迅猛地扩张。

每一个月我们都会有数字化转型的交互会，我们会列举所有的项目，包括跟业务、战略息息相关的项目和产品，通过进程去看相应的KPI。数字化团队大部分的能量都聚焦在这些最有影响力的项目当中，有些项目的交付给我们带来了突破性的变化，特别是在怎么样跟我们的客户交流，交付到更加有价值和高质量的沟通。同时，在这方面能够帮助我们发现更多的可能性，去看怎么样帮助患者获得更多服务。

经观大健康：具体到人才需求有什么新变化？

李菲：从整个组织来说，现在人才的边界有不同的定义。以前大多数同事都是学医、学药的背景，这样的团队构成使我们能做出来以患者为中心的产品。但是在数字化转型的过程当中，我们需要拥有非医药、非医疗方面的能力、知识和观念的人才。过去几年里我们非常注重提高非医学背景人才的占比，特别是去高科技行业招募人才。

在今年新招聘的员工当中，23%左右（不包含行业特定专业要求的岗位）是非医药、医疗行业的背景。

这种跨界的需求绝对是一个重点，但也不是全部，毕竟行业有它的特殊性。在技术、知识层面，我们更讲究大家要有同样的愿景和使命，要以患者为先。在这个基础之上，我们希望团队更加多元和包容。

还有一些细节，比如我们的办公室已经完全是一种敏捷模式了，总裁没有自己的办公室。不断提到的数字化团队，他们都是坐在一起，天天用敏捷的团队方式做看板，确认相应的进度。从我们整个战略层面、组织层面，以及我刚刚提到的文化和环境方面，我们都要同步，不然的话都是空谈。

但我们一定要非常清醒，我们绝对不是Google，也不是高科技公司。我们既要有医疗的内核，但同时我们能够包容，打破壁垒，才能使数字化转型真正落地。