经济观察报 记者 张雅楠 吴铮身后是一座第二天就要开业的商场，不管是商场外的开业庆典搭建，还是商场里的店铺理货、公区卫生，都还在最后冲刺阶段，这一夜，很多人要熬一个大通宵了。

作为大悦城商业曾经的管理者，吴铮见证过很多个项目开业，但9月19日的这次与以往所有开业都不同，这是他2017年离开大悦城、成立商管公司云泰商业之后，打造的第一个自有购物中心品牌。

这座位于成都天府广场东南角的商场，名叫“天府红”，它正对着四川科技馆前的毛主席雕像。成都人对它更古老的印象是远东百货——很多年轻人小时候会跟妈妈来逛的商场，现在他们长大了，更喜欢去两三公里外的春熙路逛街，那里汇集了更时尚潮流、代表着中国商业最高呈现水准的太古里和IFS，而远东百货早已随着百货业的没落在2017年底关张大吉。

在中国各个城市，无数闭店的老百货都面临被改造的命运，改成写字楼是最普遍的做法，写字楼的管理比商场简单得多，老百货的位置普遍比较优越，入驻情况也相对容易保证。

但这座远东百货迎来了不一样的焕新，吴铮的商业团队想用10年的商业地产操盘经验，为它注入新意。

吴铮一再说，这个项目真的很难。不仅在于穿越疫情的改造过程以及被疫情改变的需求，更因为在没落中的传统商圈做创新需要超越的期待，以及10年租期下紧张的投资回报刻度。

项目的定位经过了三轮调整，第一轮是潮流买手小店铺的聚集地，类似北京三里屯的3.3大厦，通过产品的丰富度和性价比来吸引消费者。但疫情开始后，这种以零售为核心的思路被彻底推翻。

第二轮方案调整为通过直播带货拉动商户销售，但随着疫情常态化、直播规范化以及头部主播的资源集中度越来越高，这一轮方案也很难走下去了。

第三轮，就是深挖90后、Z世代的客群需求，去研究年轻人现在玩什么，吃什么，买什么，如何通过兴趣导向抓住他们。

所以最终版本的天府红里，有冰雪王国，有大型剧本杀、探案馆，有小电影院，小酒馆，有设计师品牌，有三坑，但没有传统购物中心里高坪效的那些珠宝、化妆品等等。

购物中心将从零售导向转向兴趣导向，吴铮坚信这一判断。

当晚上10点多，一群复古装扮的青年男女，额头冒着细密的汗珠，在天府红四层热情地跳着摇摆舞，好像不管商场打不打烊，他们的青春不要散场，你不知道这间不足150平的舞厅到底能赚多少钱，但你一定能感觉到年轻人蓬勃的生气。环绕着这间舞厅的数家古着店，和摇摆舞厅在业态、客群和氛围上相契。再上一层，则是中国目前做“三坑”最聚焦的场子之一，汉服、JK制服、萝裙三种服饰，吸纳了挚爱者大量的时间和金钱，被戏称为“三坑”。

显然，以兴趣为导向的业态品牌布局，需要比零售导向更精准。在零售导向阶段，一个人逛街累了，想要坐下来休息，吃完饭想要看书，但吃什么饭、喝什么奶茶、看什么书，要求并不严格，喜茶和奈雪的茶区别并不大；单向空间和钟书阁也都可以；但在兴趣导向阶段，运营者可能需要知道JK制服上不同颜色、宽度的格纹，到底有什么区别。

在这样的颗粒度下招商和运营，是一个巨大的考验。一位西南地区商业地产资深人士看完天府红后感慨：“这是一群70、80后献给00后的主题商业。有不少对Z世代需求的挖掘，但到了楼上的怀旧街区，就暴露了70、80后的情怀底色。逛这个场，可以体会到操盘者的各种纠结与妥协。但不管如何，必须向商业的创新者致敬！”

云泰商业的创始团队中1/3来自大悦城，这是一个创造过中国购物中心街区概念的团队——在吴铮担任天津大悦城总经理期间，他和团队在商场一段狭窄的动线死角引入了生活气息浓厚的街区样式，营造出了热闹的街巷生活场景，成为整个购物中心行业场景化营造的一个关键时点。

也因此，吴铮身上最鲜明的一个标签就是创新。在商业地产领域，这是一个有点奢侈的标签。

从行业规律来说，商业地产的逻辑是，创造持续稳定的增长而不是爆发性的增长；从房地产的发展阶段来说，积累起商业规模的企业，包括万达、新城、龙湖等，都是通过现金流滚资产，做商业创新带来的价值与土地红利的释放相比，九牛一毛，微创新已经足矣。

给行业带来引领性的创新，往往有着不可复制的时空条件，比如太古地产在超低利率的支撑下做长跑选手，将首店品牌和空间体验做到了极致；比如吉小安在全球店王SKP的站位上打造了SKPS；比如司徒文聪在上海打造的沉浸式体验的TX淮海；又比如2010年后中国购物中心起步阶段，大悦城积累品牌势能，充分放权下激发出团队源源不断的创新活力，也像鲶鱼一样激励过整个行业。

吴铮赶上了最好的时代，所以2016年末他提出离职时，还是出乎宁高宁的意料之外。担任过多家央企董事长的宁高宁对商业一直情有独钟，不论是华润万象城还是中粮大悦城，皆由他发起。他问吴铮，大悦城弄得不错，商业也是你在管，这不挺好的吗？

大悦城的商业平台确实给了很多商业人施展才华的空间，但吴铮的想法并不仅限于此，他想要打造出一个具有品牌溢价能力的资产管理平台，并引入基金实现轻重资产分离，快速将大悦城释放至更大规模。早在2015年，还是天津大悦城总经理的吴铮在接受经济观察报采访时，就大胆提出了“当我们有100个大悦城”的畅想。

这个目标听上去不可思议，但吴铮一直是一个敢想敢做的人，他2012年刚到天津大悦城时，大悦城体系内已有西单、朝阳这样的珠玉项目在先，怎样在天津做出名堂呢？吴铮的方式是对标标杆。

当时SKP前身新光天地的年度销售额已经达到72亿元，平均一天就能卖出近2000万，而同期的天津大悦城，一天的销售额在200多万，吴铮想，不能全面超越，那就单项超越，做极致的一天，卖它一个亿。

这个天方夜谭式的目标拆解开来，就是要让10万人来，一人买1000块钱的东西。参考了阿里双11经验，以及打通各种场内场外合作，最终天津大悦城在2013年9月8日创造了7650万元的销售额，单是黄金就卖出了60公斤，虽然没有达到一个小目标，但足以震动大悦城体系，大悦城“疯抢节”也由此成为一个固定节目陆续推广开来。

所以，当吴铮提出100个大悦城目标的时候，他也曾拆解过，怎样通过轻资产方式做大规模，通过运营增加消费者黏性，最大化发挥客流价值，以此带来入口收益、渠道推广收益和广告收益等等，他也推动了大悦城资产的基金化运作，只是囿于多方条件制约，推进并不像造一个“疯抢节”那么容易。

2016年，吴铮40岁，国庆节假期，他在西藏待了一个星期，认真思考了自己想要的到底是什么，回京后选择了“裸辞”。他向精神导师宁高宁说，我想出去闯一闯。

宁高宁曾说，要低到尘埃里直到开出花来。2017年3月正式离开中粮后，吴铮终于体会到了这句话的意义。

离职一年多的时间里，很多公司都曾伸出过橄榄枝，但他的职业规划不再是职业经理人，而是要印证轻资产管理输出之路能否走得通。

对资产持有者来说，引入第三方运营管理机构，总是需要慎重考量的：首先，一大笔资产交托给“外人”，是不是能够得到安全的保值增值？退一步说，如果管理不到位，沉淀的经验是留在体系内还是被外部团队带走？

迂回一年多，2018年10月，吴铮带着一个崭新的头衔回到公众视野——云泰商业的总经理。

云泰商业是一个混合所有制企业，注册资本1亿元，云南城投持股43%；银泰商管持股32%；吴铮个人持股80%的云泰热忱合伙企业持股25%。主要业务是进行商业地产的轻资产管理输出，亮相时，它的受托资产包括银泰出售给云南城投的资产包，以及云南城投和银泰的部分资产，共30个独立项目。

成立伊始，锁定的管理规模便超过200万平方米，已是很大体量，股东各方对这一轻资产平台的期待，也是有朝一日能够上市。

商业模式上，轻资产管理公司和资产的业主方签协议，如果只是委托管理协议，轻资产管理公司的销售额比较少，很难具备上市价值，如果整租，不同运营期项目的租金不好核定。最终，吴铮提出了一个方案，以云南城投和银泰的商业地产预算为准，作为保底租金，超出部分业主方和管理方分成。

在保底的同时还可能得到超额分成，这个协议对业主方相对友好。更多人为吴铮捏了一把汗，“这你也敢保？”而吴铮看过这些商业项目，清楚可以提升的点，在他看来，有机会达到目标。

接下来的过程便是磨合团队，精进管理能力。

不过，随着云南城投管理层变动以及债务危机爆发，云南城投频频处置旗下资产纾困。2021年9月，*ST云城(600239.SH)发布关于重大资产重组的进展公告，确定此前挂牌出让的银泰项目中，10家标的由控股股东康旅集团全资子公司竞得，1家由银泰竞得。

对此，吴铮表示，云泰商业是轻资产管理公司，云南城投和银泰作为股东，还是严格按照董事会章程行使权力，公司管理比较系统。

所管资产处于波动之中，也意味着吴铮需要在新项目拓展上做出更大的努力。天府红的开业，是第一步，如何带领云泰走得平稳甚至最终走到上市，还需要更多的修炼。

回过头看过去几年的轻资产实践，吴铮最大的感触是，业主的痛点、资产管理公司的痛点并不一样。业主的痛点是资产周转，那些被动持有的资产原是融资的好手段，用来抵押，放大杠杆，可以做很多事，业主并不指望资产回报过日子，而单纯通过运营提升租金，也就是资产管理公司的工作，只是提高了回报率的分子，对回报率影响有限。现在，房地产调控下，信贷政策也在调整，这反而可能是商业地产行业回归本质的一个契机，真正的资产管理能力才有价值和意义。