记者 李华清 9月18日，中国国际经济交流中心与TCL联合主办了一个主题为“中国企业转型升级与全球化发展”的论坛。在论坛上，TCL创始人、董事长李东生分享了TCL转型升级和全球化经营的实践经历。

李东生表示，在产业升级方面，TCL有两大突出表现，一是往价值链的上游转型，二是开辟新的产业赛道，且新老产业之间协同联动；而在全球化布局方面，TCL历经海外建厂、跨国并购，扎根当地、输出自主品牌，降低国际贸易摩擦带来的风险。

今年是TCL成立的第40个年头，TCL原本只是一家生产磁带的地方企业，40年间长成涵盖智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料等领域的大型科技产业集团，在全球布局了42个研发中心、10家联合实验室、32个制造基地，业务遍及全球160多个国家和地区。

TCL的成长历程，或许可以给中国制造企业的未来发展提供一些借鉴。

产业跃迁

在国内很多消费者的印象里，“TCL”是一个家电品牌，它的家电产品覆盖空调、冰箱、洗衣机等白电，电视、音箱等黑电，集成灶、油烟机等厨电以及电风扇、取暖器等生活电器，它的彩电甚至在全球建立起竞争壁垒，出货量居全球第二。

但TCL并不把自己局限在消费电子制造业，在其40年的发展史上，最惊艳的一次转身，当数2009年时投资创立华星光电，将产业布局上移至彩电的上游——面板行业，从此跨入高科技产业。

10余年间，TCL华星从闯入半导体显示的新兵成长为中国半导体显示双巨头之一，在面板产业的投资额累计达到2400亿元，旗下拥有8条面板生产线、4座模组厂，旗下TV面板全球市场份额稳居全球第二，LTPS手机面板出货量攀升至全球第四，甚至从业内标杆企业——三星的手里收购了一座面板工厂，发展势头可谓迅猛。

在李东生看来，今年3月份TCL华星收购三星的苏州工厂，具有不凡意义，他认为“这标志着大尺寸液晶面板市场由过去韩日企业占据主导地位，正转变为中国大陆面板企业主导的新格局”。

后者居上的故事听起来激动人心，真实商战却往往惊心动魄。

李东生曾多次跟媒体回顾起投资TCL华星的初衷。本世纪初的时候，中国的显示屏几乎全部依赖进口，这种依赖挤压了中国彩电业的利润空间，也制约了中国彩电业规模的进一步扩大。李东生看到，自2000年后液晶显示技术兴起，日本品牌电视企业在全球市场份额快速下滑，而韩系企业却抢占市场，背后最大的原因是韩国企业拥有上游的面板资源。

当时摆在TCL面前的有两个选择，一是投资建厂生产面板，但这对于TCL来说是一个全新的行业，而且该行业技术门槛高、投资大、投资回收期长，有可能会投资失败；二是继续跟外企进口面板。

最后TCL做出的选择是“搏一把”。在李东生看来，投资华星有风险，不投资华星也一样有风险，如果不掌握上游资源，未来TCL彩电很有可能被边缘化。

在缺人、缺技术的情况下，TCL华星t1项目启动。一开始只能当追赶者，打开市场站稳脚跟后，再逐步提高技术、增加产能、布局下一代显示技术。

目前TCL华星围绕柔性印刷OLED、QLED以及Micro-LED等新型显示技术、关键材料和设备领域持续加大研发投入，与三星显示等国外领先企业已消除技术代差，正努力成为引领显示技术变革的领先者。

2020年收购天津中环集团，是TCL继投资半导体显示产业后的又一次重大产业跃迁。李东生认为，中环所在的半导体光伏及半导体材料产业前景看好，随着国内“碳达峰”、“碳中和”目标的推进，包括光伏在内的清洁能源有望进入高增长期；另外硅片是半导体元器件的核心材料，国内半导体产业的加速发展将带动硅片的需求量。

此外，半导体光伏及半导体材料，与半导体显示一样是技术密集型、资本密集型产业，TCL在半导体显示行业的成功探索可以迁移到中环的经营管理上。

李东生在此前接受媒体采访时曾介绍过，非常认可中环的原有管理层。收购后，主要是从战略组织和机制体制来激发中环的活力。战略方面，TCL给中环定了一个目标：在半导体光伏方面，要做到全球领先。而在机制体制上，主要是提高经营决策的效率。

李东生在论坛上介绍，2021年上半年，中环半导体实现营业收入176.4亿元，同比增长104.1%，净利润18.9亿元，同比增长达160.6%，认为这是中环半导体企业竞争力提升的体现。

全球化布局

在国内企业中，TCL算是较早进行全球化探索的企业。1999年，TCL就进入越南市场，并在越南成立了首个海外生产基地。

李东生对于全球化有其自己的理解，他认为，国际化并不等同于全球化，一家企业对外销售、出口产品，可以称实现了“国际化”，但“全球化”应该意味着全球产业布局。包括全球生产，即在全球各地建立产业链和供应链；全球营销，在世界各地建立品牌销售渠道和服务体系；全球研发，在海外建立具有国际竞争力的实验室和研发体系。

这种全球化思维，使得TCL可以更为有效地抵御国际贸易摩擦等外部风险。2019年，由于美国对中国出口的部分产品加征关税，在原有关税的基础上，TCL出口到美国的彩电关税增加7.5%、空调关税增加20%，而美国是TCL的重要海外市场，美国政府的这一举动打击了TCL的海外业务。

为保住美国的市场份额，TCL自己承担加税成本，调整渠道和产品结构，探索新业务模式，以期增大收益，同时，在墨西哥建设第二个生产基地。2020年，TCL北美彩电销量大幅增长，在美国市占率排名第二，2021年上半年，TCL北美全品类营收80.5亿元，同比增长14.3%，算是扛住了中美贸易摩擦带来的挑战。

截至目前，TCL已在印度、越南、墨西哥、马来西亚等国家或新建或扩建多家彩电整机、模组以及光伏电池工厂。

在全球化的路上，TCL也不是一帆风顺，跌过的一个大跟头，当数2004年做的两个大型跨国并购——并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。这两个跨国并购项目将TCL拖入经营困境，2005年和2006年，TCL均陷入亏损。

现在回首往事，李东生形容这两个项目是让TCL“呛了一口水”，但也让TCL学会了游泳，为TCL打开欧美市场，构建全球化布局打下基础。

李东生曾跟媒体谈过，TCL内部对于2004年两个跨国并购项目进行过反思，认为之所以付出代价，最核心的原因是目标与能力不匹配，当时TCL的管理能力和团队能力还有所欠缺，TCL在并购初期有意识到这个问题，当时更多地是寄希望于被并购的团队能做好，TCL在背后给予有力的支持，但事实上是，别人也靠不住，这使得李东生后来在做投资并购时，也非常关注并购标原有团队的实力。

对于很多企业来说，全球化经营过程中的一个重大考验是，是否能融入当地的文化、经营环境。

TCL在本地化经营上做过不少尝试。例如在巴西，TCL是选择跟当地的企业合伙经营。2016年,TCL与巴西家电龙头企业SEMP成立合资公司SEMP TCL，近年来，共同建设生产基地、供应链体系和研发体系，SEMP在巴西当地已建立较为成熟的销售渠道，双方的合作使得TCL品牌在巴西本地运营得相当顺利。

2021年1至8月，TCL在巴西营业收入达20亿元，同比增长50%，品牌电视销量在巴西名列第三。