（来源：受访者供图）

经济观察报 记者 刘玉海 1418亿！

这是歌尔股份2021年8月13日的最新市值。

歌尔股份——中国北方第一经济大省山东第一家市值过千亿的高新技术企业，也是山东新一代信息技术民企十强之首，曾在2019年迎来国务院总理的视察。创始人姜滨在2020年7月作为民营企业代表，出席总书记主持的全国企业家座谈会并作汇报。

但这家2001年成立于山东潍坊、去年销售额577亿元、境外营收占比87.88%的消费电子产业链巨头及其创始人，对大多数人而言，仍然陌生。尽管其已然是一家科技巨头——目前拥有近9万员工，在潍坊、东莞、昆山、越南拥有工厂，并在北京、上海、南京、西安、深圳、潍坊、青岛和美国、丹麦、日本、韩国等国设立了研发中心。“因为我们没有C端产品，消费者不太能直接感受到歌尔的品牌。”歌尔营销副总裁常刚说，“但现在手机几乎人手一部，每3部手机中就有1部的麦克风、喇叭是由歌尔制造；现在比较新、比较炫酷的虚拟现实设备（VR），每3部中有两部都是歌尔制造，消费者可以间接感受到歌尔的存在。”

1418亿元市值的歌尔，究竟是一家怎样的企业？又是如何用20年时间从小城潍坊成长为隐型巨头的？

1400亿市值的“科技前行者”

“歌尔是一家非常年轻、快速奔跑的高科技制造企业。2008年上市后，年均增长率高达40%以上、营收两年翻一番。我们的定位是‘科技的前行者’——聚焦消费电子领域，围绕‘大Au－dio（声学）’与‘大Video（视像、VR/AR）’，产品体系涵盖精密组件+4大整机（智能耳机、VR/AR、智能穿戴、智能家居），与全球消费电子头部企业都结成了深厚的合作关系。”常刚说。

目前，歌尔的麦克风、微型扬声器出货量全球第一，VR设备全球出货量占比70%以上；智能穿戴（手环手表）、TWS（智能无线耳机），在细分市场也都是全球领先；在微机电（MEMS）细分领域，歌尔排名全球第六，是唯一进入全球前十的中国企业。

这样一家如今在多个细分领域市场份额全球领先的企业，20年前创立时，只有一个产品——麦克风。

这与歌尔创始人姜滨的背景有关。1987年从北航毕业的威海人姜滨，被分配到山东潍坊国营无线电八厂做技术员；这家主要生产麦克风的厂子90年代初倒闭后，姜滨进外企跑过市场、也跟同事合伙创业过，最终在1997年，他创立了歌尔集团的前身怡力电子，2001年6月正式成立歌尔股份的前身（时称怡力达），仍继续做麦克风。

2004年，歌尔迎来了第一个国际大客户，为对方提供数字麦克风——对刚成立3年的歌尔来说，这是一个巨大的飞跃。这之后，三星、诺基亚等行业头部企业，接踵而至，歌尔聚焦大客户的战略得以顺利启航。

到2020年，歌尔的麦克风已是全球出货量第一。20年间，歌尔的麦克风产品经历了从0到1、再到出货量中国第一、世界第一；产品工艺也从最初的手工线、半自动化再到自动化产线；麦克风的技术逻辑，也从最初的驻极电容飞跃到如今类似于半导体制程的MEMS（微机电）制程。

这期间，歌尔也曾一度围绕知识产权问题,耗资1亿美元与该领域当时的世界第一美国楼氏（Knowles），打了两年的全球专利官司。专利诉讼最终得以和解，为其数字麦克风产品出口、并进而跃至出货量全球第一，扫清了障碍。

在麦克风制造研发中沉淀下来的技术和制造能力，使歌尔从单一的麦克风逐渐向“大声学”产品扩展：2003年开始做微型扬声器，2005年做出了第一款蓝牙耳机。“这代表歌尔从单一的零组件厂商，向零组件和整机双轮驱动跨越，也为日后歌尔在与全球头部手机企业的合作中，赢得了全产品线垂直整合的机会——在提供精密零组件之后，升级为提供整机产品，从而可以将其更多的精密组件导入整机。”常刚说。

2008年5月，歌尔在深交所上市，驶入发展快车道。2011年，歌尔成为一家全球头部手机巨头的供应商后，进入业绩爆发期，营收平均增速高达67%，归母净利润平均增速超过80%——仅这家手机头部企业的采购，一度占到歌尔年营收的一半以上。

在自身技术积累和服务顶级客户的过程中，歌尔的产品开始从声学向光学扩展。尤其是2012年，在服务一家头部企业的过程中，歌尔开始进入VR/AR领域，随后对其进行战略布局，2020年迎来出货爆发期，全球市场份额占比达70%。

目前，歌尔已形成围绕消费电子四大赛道——智能耳机、VR/AR、智能穿戴、智能家居——的技术和产品布局，产品在相应的各细分市场占有全球领先地位。但常刚表示，歌尔目前没有做ToC产品的计划，“因为我们的整机是跟客户合作，如果我们做ToC产品，就与客户形成竞争”。

“将军赶路，不追小兔”

歌尔2020年财报显示，其前5大客户的营收占比79.07%，其中仅第一大客户的营收，就占48.08%。

这也是歌尔从创立不久就确立、并持续至今的聚焦大客户战略的体现。“我刚进歌尔时，就发现销售团队也有烦恼时刻：有些客户品牌、财务状概况都挺好，但不是我们的目标大客户，就无法配合。可能有的企业是能带来收入增长的都可以合作，但歌尔不是这样。”常刚说。

在2004年拿下第一个国际大客户后，歌尔的发展就有了清晰具体的目标——什么时候推进成为哪家一流企业的供应商，什么时候成为大客户的主导供应商，什么时候成为大客户的第一战略级供应商……以此牵引企业，集全公司之力去实现。

这之后，歌尔的合作伙伴名单上，出现了一个个声明显赫的业界巨头：诺基亚、三星、索尼、思科德州仪器、微软、高通、博通……“一方面，跟大客户合作可以带来比较稳健的收入；另一方面，与行业头部企业的大客户合作，会更容易看清未来，也会对企业自身技术能力、制造能力的规划发展有非常强的约束和督促。说白了，可以用大客户的高质量要求，来驱动公司在承压下高速发展。”常刚介绍，与行业顶级大客户在一起，其有些项目在设计研发阶段就需要歌尔的支持与配合，而这些项目往往早于产品的发布，“这样的合作，等于让我们站在巨人的肩膀上，能看到行业未来发展的动向。”

常刚说，从客户端站在巨人肩膀上对行业的洞察，加上企业自身从研发端技术积累所形成的对技术脉络、趋势的了解，两者交汇，再放在企业技术规划的大框架下定期去审视，就会形成相应的前瞻性战略布局，抓住潮流行业发展的机遇，顺风成长。

歌尔这种抓住主要潮流、主要客户、聚焦战略方向的公司文化，凝结为一个提法：将军赶路，不追小兔。

打破从0到1的天花板

要想与行业顶级大客户合作，前提是具备能为其提供服务的实力。“歌尔关键的关键，是围绕‘大Au－dio（声学）’与‘大Video（视像）’，在相关产品领域以过硬的制造研发能力，给行业提供最好的产品。”常刚说。

在成立之初生产麦克风产品阶段，歌尔即确立“质量第一”的公司文化，并提出“向松下学习”——学习借鉴其管理体系。2003年，歌尔开始聘请外部咨询顾问，培训5S体系。“通常大家以为5S意味着制造、办公室都要规整，但实际上培养的是大家对资源管理、效率管理的理念。”常刚说。

歌尔的研发能力，基本是从零开始、自力更生。但不同于一般企业只是产品研发，歌尔有时连生产线都自己研发：2003年，其建立了自动化团队，自己研发了一条全自动的麦克风生产线。后来的很多场景都是：自己做设备研发。比如做半导体封测时，标准的产品买回来仍然会有很多挑战，很多关键设备，歌尔就自己研发。

“这样，整体产线的效率、产品质量，会达到一个较高的水平。”常刚说，很多时候不能指望靠外部的能力支持，需要自己去打破从0到1的天花板。

事实上，消费电子领域的竞争非常激烈，产品周期非常短——通常的说法是18个月，因此对企业的应变能力、快速反应能力、持续研发创新能力都要达到很高水平，才能跟行业竞争对手同台竞技而不落后，才能持续服务业界头部企业。

在“向高标准看齐”的导向之下，歌尔长期高度重视研发：每年的研发投入占营收的6%-8%，近五年的研发投入超过100亿元；从事研发、工程的人员近1.2万人，且和外部的众多高校建立合作——美国的斯坦福、日本的东北大学、中国的清华、哈工大、南京大学等。

目前，歌尔的专利申请数2.3万余项，其中，发明专利占一半、PCT专利2700余项；并参与了国家的“863计划”、“强基工程”等，承担了智能制造专项等国家级项目10多项、省级项目20多项。

布局“后移动时代”四大赛道

歌尔很清楚自己的挑战：当全球手机出货量日趋稳定后——每年14亿部左右，新的业务增长点在哪里？

“针对未来，歌尔很早就提出了一个概念——后移动时代，并围绕四大赛道深耕，这方面还有跨越式发展的机会。”常刚举例说，VR去年的全球出货量只有几百万台，但随着生态越来越成熟、应用越来越多，未来年出货量过亿台确定性非常强。而歌尔目前占据着70%的市场份额，这意味VR未来跨越性的增长也会给歌尔带来巨大增长空间；TWS耳机，未来5年平均年复合增长率将达到20%——知名咨询机构Canalys预测；穿戴类设备(智能手表/手环)目前年出货量过亿，伴随着越来越多健康功能融入到智能手表/手环中，其未来有可能会成为人人都有的标配。

歌尔的另一大挑战是：其境外营收占比极高，但中国的外部环境日益严峻。

“作为企业，我们希望经贸这块对外关系的‘压舱石’，压得更牢点。我们与美日韩客户的合作进入了越来越紧密的比较好的状态——由原来单一的零组件产品合作，扩展到整机、垂直整合产品等，我们希望通过自身实力的提升，让客户觉得还是要选择歌尔作为合作伙伴，而非歌尔的竞争对手。”常刚说，面对政经环境的动荡，歌尔的信念是“把内功练好，给客户提供更高的附加值——不管是研发还是量产中的难题、痛点，用最好的产品、技术能力、制造能力，来服务好客户，形成一个更长久的合作关系。”