经济观察报 记者 郑淯心 这是一份不断更新的名单。

6月27日，麦德龙的会员店同时在北京、成都开业；盒马总裁侯毅表示，今年将新开10家X会员店；永辉将门店改造成仓储店开始新的尝试；沃尔玛依然非常重视山姆会员店，推出云家业务，宣称到2022年底将会有40-50家开业及再建门店；Costco同样扩张势头迅猛，在中国多个城市注册公司；家乐福也表示，会员店将在年内开业。

一时间，仓储会员店遍地开花。

会员制超市是一种通过仓储式销售服务于特定会员群体的超市业态，上世纪90年代进入中国市场，在行业内一直是不温不火的存在，但却在2021年夏天突然蹿红。面对记者提出的为什么都要开会员店的问题，这些超市不约而同地提到了一点：传统商超的转型压力。

2020年8月，来自美国的会员超市Costco在上海开业首家门店，开业首日经营没多久，因为太拥挤而不得不关门，这样的热闹场景或许给同行们带来了新的启发。

为什么是2021

在开仓储会员店这件事情上，商超巨头们的节奏出奇一致。为什么恰恰是在这个时间点，又如此集中地投入？

6月16日，盒马的北京首家X会员店开业，这里和消费者看到的其它连锁会员店别无二致。盒马事业群总裁侯毅曾介绍，盒马的X会员店要向巨头靠拢——学习Costco的品类，参考山姆的爆品。盒马X会员店负责人蔡荣鸿补充，在继续扩充SKU的基础上，强化商品结构的本土特色，盒马想做“最懂中国人的会员店品牌”。

盒马在开辟新零售业态之初，就已开始储备会员，因此X会员店是对同一会员不同场景需求的满足。对“会员”价值的不断挖掘也与会员背后的消费分层有着密切关系。“一些中高层的消费者已经不只是满足低价、效率，他更加追求价值感和仪式感，这给会员店提供了发展的契机，某种意义上会员服务和权益开始在中国成为一种身份的象征。”蔡荣鸿说。

会员制仓储超市的业态萌芽于美国，上世纪50年代到90年代，伴随着经济迅速发展，美国人民的钱包也鼓了起来，超市行业在迅速扩张的同时出现业态细分，Costco在这波浪潮中诞生成长。

从商业模式看，Costco这类会员制仓储超市与传统的超市有很大区别。传统超市大部分利润来自商品进价与售价的差价，Costco是靠会员费盈利，用最低价的好货吸引会员办卡。超市会在精选店内商品的同时，主动压低商品的毛利率，利用“低价精选”的策略吸引大量消费者。

1996年，山姆会员店首度落地中国，那时中国消费者还接受不了预付制的模式，消费习惯一步步开始培养。1996年至2006年十年之间山姆会员商店门店数量仅增长5家。

中国市场也曾经历过一轮会员超市的热潮，却很快退潮。2015年，物美旗下的首家会员制超市尚佳会员店开业。当年11月，永辉超市在上海开出一家社区数字化会员店。2016年，正大会员店在佛山、苏州开设会员制仓储型超市，之后，顶新国际推出付费会员体系。然而，这一批本土的会员店没有一家存活到今日，物美会员店仅在开出一年多后，被转为旗下进口食品超市。

作为中国会员制超市的最长坚守者，山姆依然保持着稳健的开店节奏。2016年，山姆在中国有16家门店。随后，山姆保持着每年约4-5家的开店速度。目前，山姆在中国共有33家门店，预计到2021年底共有36家门店，分布在一、二线和发展快速的城市，例如北京、上海、广州、深圳、杭州、宁波、成都、苏州等。

这些突如其来的入局者并没有扰乱老牌会员店山姆的步伐。山姆会员商店中国首席采购官张青表示，零售模式的迭代更新，是以月计或以天计；电商、新零售、直播、团购、会员制商等有些概念已经消亡，有些还在继续发展。在张青看来，中国消费者的付费行为已经培养起来，中产家庭已经形成了规模，他们对高品质的商品、更能体现品味的生活方式都有强烈的追求，这是会员店再度被推崇的背后动因。

除了会员模式市场认可度的提升，超市自身的求变也让会员模式进入新的发展阶段，面对社区团购、生鲜电商的冲击，超市的到店客流下降，尝试会员店也是增加线下客流的一种方式。

盒马开业一周左右，麦德龙PLUS会员店北京、成都同时开业，而自2019年12月以来，麦德龙在中国一直没有开新店，因此对于一直坚持会员制业务模式的麦德龙来说，同时开业两家新店，具有特殊的意义。

值得一提的是，麦德龙的新店是一次新的试水，将大卖场改为会员店，例如北京会员店是将物美草桥店改造而来。麦德龙对此的解释是，大卖场商超如今已经走到了一个拐点，很多企业亟待转型，而传统仓储会员制商超又是舶来品，本地灵活性不足。麦德龙希望在以上情况下走出一条新路，把动辄一层上万平米单体建筑的大业态浓缩到大卖场的壳子里，用数字化和线上的方式做更适合中国国情的会员制业态。

改造门店的也不只有麦德龙，永辉将福州的超市改造成仓储店，永辉的仓储店已经在福州、成都、重庆、上海、深圳、北京、河南、安徽、贵阳多地开业。

差异在哪

尽管集中爆发，在这一轮热潮中各家会员店也走出了自己的特色。从运营模式上看，有付费会员店和不付会员费的仓储店，前者有Costco、山姆、盒马X会员店、麦德龙和家乐福，后者的代表是永辉仓储店。

付费与否意味着商业模式的差异，造成两者的消费用户不同，毛利率管理、商品选择等经营方面也呈现差异。

从服务人群上看，山姆、麦德龙服务于一二线中产家庭用户，在家乐福的计划中家乐福会员店用户群是两类家庭人群，一类是家庭用户，一类是（朋友拼单类的）虚拟家庭用户，因此家乐福会员店要做成消费者身边的会员店，在门店上会更密集，这也体现了家乐福在选址上和山姆的不同之处。

在付费会员的盈利模式下，会籍费是山姆的核心利润来源，张青表示，这种商业模式的本质是“会员第一”，“会员付了服务费，山姆即是会员的买手，要为会员提供物超所值的会籍价值和体验，让他们能够便捷地享受商品和服务，这是会员信任我们的基石”。

为了达到这样的体验，山姆强调要在商品选品上“源于会员，快会员半步”，“快半步”则可以帮助会员不断提高生活品质，把会员没有清晰表达的需求翻译出来，用商品带给会员惊喜。

不预付会员费的永辉仓储店，则要依靠售卖商品赚钱。从超市的物理空间上，对比其他家，永辉的仓储店显得更简洁，门店采用工业货架陈列、割箱陈列等陈列方式，这意味着店里没有超市货架，商品用纸箱装载，一层摞一层摆在空间内，这极大节省了开业的成本。

更大的不同体现在运营模式上，永辉仓储店把“卖场、仓库、到家仓”三仓合一，货物不必先搬去仓库补货时再搬到货架上，而是直接搬到仓储店内，省去了两次搬运，而且从过往的零售业务变成了批零兼营，改变了和供应商的关系，把后场用工释放到前场。

永辉方面认为，仓储店对永辉来说是一次业态的迭代，是对内部组织能力、供应链能力、科技能力的一次主动倒逼，更是永辉的一次自我革新。

苏宁家乐福CEO田睿接受记者采访时透露，开会员店成为家乐福未来五年发力的四大主战场之一，会员店将在年内开业，形态上，家乐福会员店不一定是仓储式，而是更强调商品每天更新更新鲜；服务范围上，家乐福会员店服务也不会覆盖全城，每个店都只覆盖与服务周边5-10公里的消费者；在商品上，相较于定位于围绕周边社区居民衣食住行用的生活习惯，家乐福会员店布局重点精简的5000-6000个单品。

盒马的X会员店强调生态性，盒马X会员店的会员卡可以享受盒马鲜生的福利，在整个的商品供应链上，盒马X会员店跟盒马鲜生共享一个商品中台，背后有阿里的数字农业和500多个源头直采基地支撑，同时还有强大的海外资产能力，提高采购成本跟采购质量的优势。

蔡荣鸿表示，盒马鲜生和盒马X会员店服务的是同一群会员，只不过在不同的业务场景下有不同的需求，比如说盒马鲜生给用户的心智是在办公室、在地铁上、躺在沙发上可以快速下单，享受30分钟到家的服务，和盒马鲜生不同的是，X会员店会用更大的包装、更好的品质、更低的价格来呈现商品，它来源于会员商店的囤货心智。

拼什么？

不同于上一波行业发力会员店的失败，这一次的行业试水，到目前为止，表现可圈可点。

目前永辉仓储店相较改造前，门店客流、销售均取得明显增长。以福州奥体店为例，该店原为亏损门店，经营绩效不理想，改造为仓储店后，门店单日销售额创下了几十倍的增长；蔡荣鸿表示，盒马X会员店上海首店已实现盈利；截至2021年2月，沃尔玛财报数据显示，山姆会员店同比销售增长13.3%，会员收入是近五年来增长最高的季度，新会员人数增长超60%，核心会员续卡率超过80%；在此之前，2019年Costco（开市客）中国大陆首店落户上海，开业即火爆，付费会员在一周内达到20万，会员费收入近6000万元。

借助背后消费力的崛起，会员店在各路玩家的参与下能否迎来新一轮的发展？玩家们又将如何抓住机遇？

张青认为，会员店并不是快速上规模、赚快钱的赛道，她深知会员制商超很多时候是反商业逻辑的：会员价值一定要有效率来保证，这也就决定了单品数量不会太多，那也就意味着只能服务一群客户，盯准一个垂直领域，不能考虑要覆盖更多人群、品类或模式。然而，在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行，“但是在山姆，我们欣赏失败，因为我们知道，每要孕育一个英雄单品都需要有失败的商品去铺垫”。同时，还要知道如何放弃，“这又是反逻辑，做得好好的商品我们要让它下架，为什么？因为如果这款商品在市场上的同质化商品多，就必须要下架，它无法再给会员差异化的会员价值，所以在山姆割肉的事情比比皆是”。

淘汰率带来新鲜度，盒马X会员店也学会了这一点，蔡荣鸿表示，希望盒马X会员店的商品除了季节性商品外，还有30%以上的更新率，“不是说你卖不好你才下来，有可能是你排不上号或者是在这个类别里你已经不具备你的优势，或者是用户已经用他的投票选择了你，所以我们可能让它提前下架，我们每个月都会有定期的淘汰清单”。

在同质化的时代追求差异化的商品，其背后是供应链实力的比拼。

为了丰富供应链，6月15日，田睿前往云南曲靖鲜花基地、斗南国际花卉产业园等地考察并签约，他认为鲜花将会作为家乐福会员店的引流品类，未来鲜花市场新的增长极有望聚焦在家庭鲜花消费市场，中国鲜花行业市场规模将持续保持两位数增长

生鲜是各大零售商争抢的重头，如何差异化运营意味着更好的生存与发展。在地域属性上做文章，增加地采，突出特色定制是家乐福会员店未来的重要打法，田睿表示，在供应链方面，家乐福会员店的供应链体系与现有的家乐福社区品质生活中心的供应链有所区隔，会员店将更强调商品每天更新、更新鲜。

而数据能力则是麦德龙的重要竞争手段。通过对会员偏好数据的洞察，麦德龙为会员精准匹配最适合的商品，麦德龙和多点合作也能更快履约，缩短从消费者线上下单到拿到商品的时间。

在线上线下一体化上，山姆也想同样发展。2012年山姆就有了自营电商业务，2017年底，山姆在深圳试水“一小时极速达”业务并获得成功，极速达业务精选1000多个高频次购买的商品，满足会员日常即时购买需要，目前一小时极速达已经覆盖所有山姆门店。

今年6月，山姆推出云家业务，初步上线100多个SKU，云家业务属于纯线上运营。张青表示，“把全渠道运营作为工具，而非目的，从而在线上运营门店无法支持的所有品类。”其次，云家涵盖品类是山姆认为更能给会员带来生活方式灵感的商品，例如户外野营帐篷、浆板、高端乐器、珠宝等商品，这些商品的特点是购买频次低、商品价值高，多数商超企业不敢做、不愿意做，被山姆认为是作出差异化的机会点。

业内人士表示，会员店模式在中国仍然不是针对最为大众的底层消费者的“产品”，而是定位白领以上到中产阶段的客群，符合这样双重标准的城市、地段以及再加上合适的物业，都给门店数量的快速规模化加大了难度。

正如蔡荣鸿所说，会员制超市“三国杀”的情况不可避免，各家都会努力往长线的方向发展。