2020年4月29日，世茂集团执行董事、世茂海峡董事长兼总裁吕翼在由经济观察报社主办的第十七届（2020）蓝筹年会上发表了主题演讲。他分享了世茂海峡由区域公司蜕变为全国化业务平台的历程。世茂海峡作为世茂集团下属区域公司，从福建一隅，经过四年时间，将业务触角伸向全国，一跃成为销售规模900亿元的超级区域公司。

组织架构的调整，向来被房企视为重新激发活力的手段之一，无论是万科、碧桂园等龙头房企，还是众多中小房企，近年成为房地产行业快速发展背景下的普遍行动之一。

以下为吕翼分享内容：

1989年成立以来，世茂集团经历几个阶段，开始在北京、上海等地做高端房地产，随后开始大面积做新城建设。在做新城建设的过程中，我们发现光做住宅是不够的，所以开始做产业集群，包括酒店、商业、产业新城等。

随着时代发展，人们需求日益提升，这样还是不够，所以第四个阶段目标是构建可持续发展生态圈。除了地产、酒店、商业外，还做了娱乐、主题公园、文化、教育、健康、高科技、金融等，

世茂内部叫大飞机战略，地产开发是机身，两翼分别是酒店管理、物业服务、商业办公、文化娱乐，尾翼是科技、医疗、教育、养老、金融。只有均衡发展，飞机才能飞得起来，构建出可持续发展的生态圈，成为长期战略驱动力和战略引擎。

世茂海峡是世茂集团体制创新下结果，四年前，我们和其他地区公司一样，只有十几、二十个项目，主要关注如何把项目做好，如何把产品做好。

2017年，第一次聚焦规模增长，原因很简单，就是为了提高大家收入，大家都知道，职业经理人收入由企业定，但企业到底怎么定，当时有企业开创先河，比如规模、利润给职业经理人创造很大收入，当时也给我们很大刺激。

怎样能给公司创造更多利润，同时提高大家收入，所以坚决走规模增长道路。当时我在福建做战略深耕，全面取消项目总制度。一个山头一个项目总，大家对于增长并不是很有野心，取消后，慢慢变成了谁做大，谁兼并谁，所以2018年明确狼性竞争的主题，开始全面地方性深耕。

在福建从一两个项目开始，做到现在100多个项目，当时也用了一些高杠杆策略，建立股东合作平台，把福建省内小开发商或者非地产企业的土地资源拿过来，变成小股东或者我们小股操盘，逐步打开了局面。目前，我们在福建股东合作平台超过100位股东，有大型房地产公司，也有中小型、地域型公司，也有非房地产企业和个人。

一艘大船如果要抗得住周期和市场影响，就得把抗风险能力做强，于是我们决定走出福建。2019年，正式更名世茂海峡发展公司，步入全国化发展，在9个省30多个城市做了近200个项目。

规模大了，管理如何跟得上，当时提出组织进化说，全面提升管理能力。去年进行了大规模战略合作或者资产包整合，体量增加了很多，进驻了很多难进的城市，我们称之为构筑地产合作生态圈。

2020年，世茂海峡成立四大中心，第一个是厦门运营中心，主要管理福建和海南业务；第二个是湾区运营中心，主要是大湾区业务；第三是世茂福晟中心，大家都知道我们代管福晟集团旗下的一些项目；第四个是城市更新中心，也是世茂集团首次把城市旧改作为独立板块管理，主要针对大湾区和郑州旧改项目。

2020年世茂海峡提出耕新口号，寓意很明确，到一个地方就要深耕一个地方，不光深耕地域，也希望能够给城市带来新东西、新气息、新精神，导入新产业，让城市因我们有不一样的改变。

我们在做项目时候，也在探索这种全新的东西。深圳龙岗的深港国际中心总投资超过500亿，光是土地费用将近240亿元。不仅仅是超高层建筑，也引入的那种汉楼工学（音），30多万平米商业体，名字叫“深圳露台”。

所有功能是政府公共配套，包括会展中心、演艺厅、文化宫、博物馆等，希望做成深圳的城市会客厅。通过国际招标选了很多方案，找到了一个能代表深圳未来和深港信息内涵，包括新资源导入。

第二个项目在珠海人工岛上，港珠澳大桥把港珠澳三地连在一起，但这个纽带的支点就是这个人工岛，专门人工填海出来作为港珠澳大桥的珠海口岸。我们希望在岛上能做出一座海上新城，作为和澳门、香港的口岸。

我们还和广州一家老牌房企进行战略合作，收购在广州老城区的两个住宅项目。当时也是蛮为难，位置真的好，但楼建的非常陈旧，由于债务关系，楼建完了，但不能卖，一直放在那里。除了债务重组外，我们把老楼进行全面改造，几乎是挖了地基重新建。

通过改造，整个小区改变是翻天覆地的，所以这样的事物非常符合为城市耕新的起点和想法。我们希望不浪费一个城市的优质资源，还可以去改善它。

还有在大湾区一个大项目，早年是李嘉诚的项目，倒了很多手，最后到了我们手上。3500亩，湿地公园、温泉、海景、山集为一体。我们花了很多心思，不光做产品，还做配套，希望做出一种全新环境。