经济观察报 记者 叶心冉 不知是巧合还是有意，2020这个数字，于安踏而言，除了是其股票代码，现在还增添了另一层意味。拥有超过1万家门店的安踏决定今年从经销商手中将35%的门店收归己有，未来这一数字仍会扩大，到2025年比例有望达到70%。

从轻到重，安踏再一次坐到了赌桌上。

迈出直营这一步

“走出这一步其实是蛮艰难的，但是我们觉得必须要走出这一步。未来比较好的分销商我们会继续保留，但是直营这条腿一定要迈出去。”在接受采访时，安踏集团执行董事、总裁郑捷这样说道。

作为中国最大的体育用品集团，市场习惯于将安踏的壮大归结为三次“豪赌”的助推。第一次，2000年，在全国市场还排不上名号的安踏倾尽一年的利润，签下孔令辉做代言，并在央视体育频道投放广告；第二次，安踏以公司4-5年的利润价格收购连年亏损的FILA；第三次，2019年3月，安踏联合方源资本、AnameredInvestments及腾讯组成的投资者财团完成收购亚玛芬体育公司，将其拥有的13个高端品牌和全球市场收归囊中。

这一次，安踏一改坚持了20年之久的批发分销模式，提出采用直面消费者（“DTC”，即DirecttoConsumer）的新业务模式。公告显示，目前处在转型实施的第一阶段，安踏斥资总金额约20亿元，收购11家经销商，涉及覆盖南京、上海、武汉、西安及浙江等11个省市的3500家门店。上述地区的安踏品牌店，计划约60%由安踏集团直营管理，40%由加盟商按照公司运营标准管理。

据悉，这20亿资金中，80%-90%费用为产品销售退回所致，这笔金额将由安踏内部资源支付。该笔收购计划预计需要6至9个月分批完成。

事实上，“DTC”并不等同于完全直营模式，根据安踏方面透露，未来将是“直营+电商+少量精选优质经销商”的模式。

在此之前，安踏主品牌业务在中国市场100%采用批发分销模式，已超过20年，借助更懂区域市场的经销商之力，原本资本并不雄厚的安踏，品牌门店在全国范围内开花，构筑了自身强大的区域性网络。2020年半年报数据显示，安踏品牌门店已经达到10197家。

收购经销商的消息发出以后，各路声音传来，其中不乏质疑观点。“收加盟商‘兵权’”、“卸磨杀驴”、“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”等等，颇有几分同一战壕里出来的兄弟却惨被抛弃的质疑。

本报记者将这些表述发予安踏方面，安踏并未回避这些问题。“我们在前期花了较长时间，与11家分销商进行沟通。这些分销商其实对公司的决定也是比较理解的。”安踏相关方面这样回复。

安踏并不否认经销商们立下的汗马功劳。郑捷表示，在特定的历史阶段，经销商模式能够帮助品牌快速覆盖市场，安踏现今超过1万家的门店离不开长期合作的经销商，但今天零售环境发生了巨大的变化，最核心的变化在于线上线下业务的双驱动。

O2O横亘在直营与分销之间

采访中，郑捷一直强调“货通”一词。安踏方面指出，直营模式的突出优势是“货通”，既可以提升货品的配送效率，又可以强化库存管理的协同效应。

郑捷表示，过去，品牌与经销商之间进行的是一锤子买卖，分销模式下，安踏与经销商只是简单的买卖关系，你把货卖给他，他没有办法实时与公司整体一盘货进行完整打通。但是如今要考虑如何让消费者获得更好的品牌体验，对品牌保持忠诚度，需要品牌公司对线上线下的业务进行全面的整合性管理。

但是于安踏品牌而言，其门店100%掌握在分销商手里，线上线下整合的难度加大。“我们跟分销商之间是没有办法做O2O的，因为结算上会非常困难。”安踏方面回复称。

事实上，仔细研究服装产品分销渠道的变革，也能发现，O2O横亘在直营与分销之间，分销商尴尬，品牌亦尴尬。

传统分销模式下，经销商独立运营门店，自负盈亏，每年定期参加订货会，采买服装，交易完成后，收入进入品牌营收。

但是随着在线零售的快速成长，渠道冲突使得线上线下的整合运作面临困难。有调研指出，部分商家可能还会迫于渠道中关键零售商的压力而放弃在线渠道，或直接放弃构建在线渠道的计划。

事实上，观察身边消费行为，线上线下在购买决策中承担的不同功能便能发现渠道冲突的影响。消费者可以在线下实体店中搜索信息，却使用在线渠道以较低的价格进行实际购买。

业内人士指出，O2O模式要求线上线下同款同价，要求订单、会员等共享互融。但传统服装行业依旧使用的是直营+代理模式，想做到线上线下资源的整合非常困难。另外，在线下的渠道与线上的渠道平台融合的过程中会牵涉到诸多方面的利益，包括线上代理商以及区域加盟商的利益，如果利益不能合理分配，将很大程度地阻碍渠道间的融合。

诚然，传统品牌销售渠道主要依靠线下分销，而线上冲量对线下渠道有直接影响。在传统商业模式中，线下渠道代理多、价格高、采用期货制，使得产品研发周期长、供应链反应缓慢、产销率不高。

传统分销模式对供应链的滞后反应，实际上，安踏早已注意到这方面的问题。

体育品牌多年来对销售终端的鲜少关注，使得投入和产出之间断层，2012年，一场近乎摧毁行业信心的库存危机袭来。此时，安踏便思考依赖大批发模式的弊端。

2013年，安踏开始以“零售为导向”的转型，将组织架构全面贴近消费者，重点提升终端店铺和零售商的竞争力。具体而言，快速收集顾客的反馈意见，对终端店铺进行改造，增加订货会，提供精准的订货指引，在经销门店安装ERP系统监控数据……

时间来到2020年，安踏将零售转型这步踩得更深了。安踏方面指出，直营模式将形成消费者洞察、商品企划运营及精准营销的高效闭环，进一步提升运营管理效率。直营模式可以快速将品牌的零售运营标准部署到终端门店，通过数字化运营系统抓取大数据，优化商品企划、选品、配送过程中的智能决策，加快品牌营销策略的落地速度。未来，集团目标会员数量将提升20%，会员贡献率达到50%，O2O业务占比将提升至20%。

渠道扁平化

“这一步安踏走得是对的。”可持续时尚中国创始人，优意国际CEO杨大筠在接受经济观察报采访时如是评论。杨大筠指出，直营可以更直接了解消费者需求，应对速度会更快；同时毛利率也更好，增厚利润；另外，撇开中间层，让产品到达消费者中间的距离越短，创造增长的机会更大。

但机会中也蕴含风险。纺织服装品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄对经济观察报指出，全面直营意味着做“重”，不仅包括品牌和产品的投入，还需要加大线上、线下门店的投入，意味着经营风险大幅提高，直营门店带来的租金、人工、经营等各项成本大幅上涨，同时库存风险显著增加，在后疫情时代对于安踏而言挑战不小。杨大筠亦指出，直营如果管理不善，可能会造成库存的大量积压，以及经营成本的直线上升。这其中考验产品管理能力、供应链管理能力、门店管理能力等多个维度。

但这一步，正如郑捷所言，是安踏不得不迈出的一步。程伟雄指出，分销有利于品牌渠道快速发展，但品牌力、产品力必须足够强大。耐克和阿迪达斯便是通过这样的步伐征战全球化。但放置在国内的运动品牌上，去中间化已经到了不得不实施的步骤。

独立服装评论员马岗曾指出，零售业渠道扁平化是行业发展的必然趋势。杨大筠认为，国内品牌的品牌价值和影响力相对较小，顾客的忠诚度不高，所以渠道扁平化、去中间层，从品牌扩大利润的角度来说是必然的，这不是一个趋势的问题，这是企业走到今天必须做出的选择。

这一选择放置到安踏身上，背后则是主品牌面临的增长困境以及单聚焦、多品牌发展的规划中，寻找下一个“FILA”带来的压力。

此前，安踏体育公布2020年中期业绩。数据显示，斐乐（FILA）营收首次超越安踏主品牌，营收达7.15亿元，同比增长9.4%，安踏主品牌营收达6.78亿元，同比下降10.7%，颓势再现。杨大筠指出，安踏主品牌增幅下跌，未来可能还会持续，因此下一轮的关键看点在于安踏的其他品牌能不能踩中市场的节奏，找到下一个突破点。

程伟雄则强调，安踏兼并亚玛芬以来，遇到疫情冲击，全球化进程的经营压力倍增，下一步关键要看亚玛芬的消化时间，消化时间过长极易拖累安踏公司。