记者 李华清 8月27日，美云智数联合KUKA、安得智联在无锡举办“走进美的工业互联网”活动，活动期间，美云智数总经理金江介绍了美云智数做工业互联网背后来自美的集团（000333.SZ）的经验积累和支持，并在媒体群访中透露美云智数的经营现状和后续发展方向。

美云智数、KUKA和安得智联，都是美的集团旗下企业，2018年美的集团发布工业互联网战略，美云智数就是美的集团旗下工业互联网平台M.IOT的对外输出载体。

启信宝信息显示，广东美云智数科技有限公司由美的投资创新有限公司100%持股，而美的投资创新有限公司的股东分别为美的集团（持股70%）和佛山市美的空调工业投资有限公司（持股30%），佛山市美的空调工业投资有限公司则由美的集团100%持股。

记者从金江处获悉，今年美云智数有望实现5个亿的营收规模，也有望实现盈利。目前美云智数服务超过200多家行业龙头企业，涉及40多个细分行业。

美的集团数字化转型

在媒体群访中，金江坦承，美云智数非常清楚自身的定位和价值点，如果美的集团只是给美云智数投钱，美云智数是做不起来的，市面上号称做软件、云服务、数字化转型、工业互联网输出的企业多如过江之鲫，美云智数之所以能找到客户和拿下订单，核心是客户看中、相信美的集团对美云智数能力的支持和辅助。

作为家电行业的龙头企业、制造业老兵，美的集团曾花数年时间数字化自身的业务流程。

金江追溯，美的集团的数字化始于2013年，当时有个契机是，美的集团要实现整体上市，但集团内部业务庞杂，每个业务板块都有自己的经营管理思路、数据统计方法，集团内部曾经同时运作200多套系统，如果不进行梳理、整合和深度数字化，管理难度大且执行效率低。

金江认为，美的集团的数字化转型，涉及业务流程的方方面面，例如研发、营销、渠道管理、产销协同、供应链管理、品质管控、消费者服务等。

产销协同方面，美的集团的洗衣机事业部率先摸索出“T+3”模式，这个模式逐渐在集团内部得到推广。T是基准点，“3”指的是以3天为周期，T+3就是要求客户下单后，美的集团的备料周期只有3天，生产周期也只有3天，物流运输也只有3天，理想状态下，要9天内实现订单的交付。

这不容易做到，但这种模式能大幅降低美的集团的库存水平，缓解家电行业传统压货模式带来的弊端。金江介绍，目前美的集团的产品，能有40%做到下线直发不进仓库，这一比例还有望做得更高。

渠道管理方面，美的集团旗下有超过15万家销售门店，美的给它们提供了美云销APP,能辅助进货，门店可以接收热卖推荐、新品推荐信息；能辅助销售，反馈销售情况、存货报表，还有产品介绍；还能让门店和总部掌握店里的销售任务完成进展、追踪订单，也能分享销售、完成物流和售后服务，甚至3D展示家装场景，促进客户套购。

供应链管理方面，美的会让供应商将自己的检测内容、数据、报告同步给美的，这样就可以品质互认，减少进出场检验。美的也会要求供应商提供库存水平，一旦供应商的库存水平跟美的接下来的生产水平不匹配，可以及早介入处理问题或者调整供应比例。

金江介绍，美的现在对供应商的物流信息管理非常严格，公司为了减少零部件、中间件的存储，除开一些长线物料，不少物料只存4个小时的用量，所以供应商的车到了哪里，是否堵车，什么时候进厂出厂，美的都关心。物流信息的一些关键指标，会成为供应商的考核标准，影响评分和供应比例。

近年，美的的仓储管理做了不小的变革。安得智联产品中心总监张亚明介绍，安得智联对美的的四仓进行了整合，所谓的“四仓”，指的是货权属于事业部的中心仓、货权属于销售公司的销司仓、货权属于代理商的代理仓以及货权属于事业部及代理商的电商仓。

整合了仓库，不光减少了仓库面积，也能降低库存水平，原来的四仓之间可以相互进行调货，不需要搬动产品，只需要在信息流和资金流上做变动。

张亚明介绍，在进行统仓统配之前，美的的销售渠道有2000多个仓库，整合完成之后是140多个仓库。统仓对于美的公司整体是有好处的，但具体实施会触碰到事业部、代理商等各方的利益，推动过程中会有杂音。

张亚明回忆，2014年以前，安得智联算是美的事业部的供应商，如果想要参与集团内部其他业务，是要走招投标流程的。2014年安得智联定位发生变化，承担了美的集团所有的物流管理职能，开始启动统仓统配，到了2018年，统仓统配率达到了90%（并无必要达到100%），算是完成预设目标。

品质管控方面，美的产线上应用AI手段参与品控，哪条产线的良率有问题，系统会自动切断该条产线，产线上所用物料可以进行溯源。

售后维修方面，美的集团也对工程师进行赋能。当用户报修时，美的总部能掌握产品的型号和故障现象，以此进行大数据分析，该型号产品出现某个故障，多大的比例是由于什么原因？这些信息对于工程师来说至关重要。如果要更换某个零部件，工程师也能通过内部系统查询网点是否有相应的零部件库存，如果没有，直接下单，这个订单会依次流到当地分公司、总部，最终把零部件寄到工程师所在网点。

金江认为，2011年时，美的集团的营收是1341亿元，2019年做到了2794亿元，营收翻倍背后肯定不止数字化转型的贡献，但2011年时，美的集团的员工人数将近20万，2019年时不到15万，营收翻倍了员工人数还能减少，背后肯定是数字化转型带来的效果。

美云智数的工业互联网之旅

虽然工业互联网所涉及的领域非常宽泛，软硬件均是其覆盖范围，但美云智数只要负责美的工业互联网的软件部分。

美云智数的官网介绍，公司的产品主要包括智能制造、数字营销、大数据、人力&财务、移动化与身份认证、咨询服务和数据中心领域。

金江向记者坦承，美云智数销售情况最好的还是有关智能制造和数字营销方面的产品，这跟外界对美的集团的能力认知有关，客户比较认可美的集团的制造和营销能力，大数据、人力资源、财务方面的产品，还需要美云智数多跟客户做沟通。

有意思的是，虽然美的集团是家电行业的龙头企业，但金江告诉记者，美云智数200多个客户里，来自家电行业的只是个位数，占比很低。

金江解释，一开始美云智数也以为，如果自己做软件，会吸引到很多家电企业，但不得不说，美的与其他家电企业是竞争关系，这会让家电行业的企业有所顾虑。其次，家电行业是充分竞争行业，行业集中度也不低，头部数家企业实现的营收能占到整个行业营收的七八成，如果头部企业出于安全等方面的考量不用美云智数，那家电行业对于美云智数来说，其实并不是空间很大的行业，美云智数并不会局限在家电行业。

不过，金江强调，诚信是一家企业安身立命的根本：“我们内部很清楚，如果美的集团能通过我这里拿到客户信息，我这家企业就没有生存的根基了。就好像美的做压缩机，如果动不动就不给外部客户供货了，谁敢买？美的集团从来没有从我这里拿过竞争对手的信息，我们也不会给它，这是诚信的根本。”

此外，金江介绍，美云智数销售的产品大多是私有云产品，能部署在客户自建机房的服务器上，客户的安全感会更高一些。

金江介绍，自2017年起，美云智数就对外承接业务，一开始服务的行业很广泛，跟制造业相关的即可，这是正常的，所有的企业在初期为了生存，有生意都要做。经过数年的摸索和积累，未来，美云智数会侧重那些看重产销协同、客户体验的行业和企业。

“有的企业是卖方市场，想的是产能最大化，把产品生产出来就有生意，这种我们都不知怎么开口，人家觉得你说的东西没有价值。”金江能感受到，即使是制造业，也讲究契合度，那种曾经在库存方面受过伤害的、要紧贴用户的，跟美的集团面对的情况类似，美云智数对它们的帮助就会比较大。

金江曾经见过零部件价值占到年度营收一半的企业，库存高得非常可怕。“我跟他们说，你都不用做花哨的，先将库存这个‘脓包’挤掉，利润就出来了。”

对于挑选客户，美云智数有个“招数”，就是让客户的一把手将公司里各个业务的高层请到美的集团来，去看产线，一来展示美的集团的制造能力，二来也考察客户对于做数字化转型的决心。

金江介绍，很多客户对美的的产线感兴趣，到了车间，会咨询各种问题，问美的如何实现。他们往往对问题也会有自己的思考，但担心常见的解决方案可能会导致新问题，再询问美云智数如何解决可能出现的新问题。如果美云智数提供的方案让他们觉得靠谱，合作空间就大，如果得不到他们的认可，看完产线，往往没有后续。

与大多数做工业互联网输出的企业类似，美云智数也非常看重客户的决心问题，毕竟这不光涉及一笔不小的投入，也涉及将客户原来的模式推翻重设，会波及内部多方利益，如果决心不够，转型计划容易“流产”，最怕的是一开始铺得很大，最后不了了之。

金江认为，做软件、数字化转型，口碑非常重要，因为客户尝到数字化转型的甜头后，往往不会主动回到“解放前”，陪伴客户的时间越久，收益越大。他透露，美云智数如果要中止哪个合作，一定要经过他的同意。

金江常关注的另一个点是跟美的集团之间的能力输送，“跟美的集团之间要布哪些血管，哪些血管还不够粗，我是很清楚的，也会盯着。”金江说道。

金江透露，目前公司内部还会在产品升级方面投放较多精力，内部刚刚决定今年接下来的4个月里做14个产品线的升级和13个共性能力的建设。