记者 老盈盈 1987年，改革开放正在艰难破冰，“姓社姓资”的大讨论仍未结束。中国第一家由企业法人持股的股份制商业银行，在蛇口一隅悄然起航。33年后，这家曾名不见经传的银行已成长为沪港两地上市的大行。

过去30年，从“塑造零售基因”的一卡通、到“树立零售品牌”的一次转型，再到成为“零售之王”的“一体两翼”， 零售都是招商银行的“硬核”，而其优势在于财富管理业务和拥有一批强大的中高端客户。从过去小而美的概念，到如今互联网科技时代大而美的逻辑，招行一步步铸造着自己的零售“护城河”。

零售业务的真正起点

90年代中期，那是个港台歌曲很流行的时代，很多香港明星都在全国各地开演唱会，一场演唱会高达数十万的资金得存进银行卡，但当时所有国有银行的银行卡，跨城无法实现通存通兑，在广州存进去，北京取不出来，但招行的“一卡通”可以实现，久而久之在明星圈中形成口碑，大批明星等高端人群成为招行“一卡通”的忠实客户。

“一卡通”是1995年6月推出的，再向前追溯三年，招行第一任行长王世桢带队前往美国IBM公司考察，为招行统一的IT架构选机型。招行率先发展电子化技术道路有着自己的考量，90年代初期，招行作为一家小银行，难以与网络国遍布全国的有银行竞争，所以在成立初期就确定了要走电子化的发展道路。

与国有银行先有全国分支机构、然后逐步实现跨区域联网不同，招行是一起步就建立了统一的主机系统，再逐步向全国布点。构建了自己的主机系统后，1994年9月，招行召开了具有历史意义的电脑工作会议，确定了统一管理、统一要求、统一培训、统一系统的“四统一”指导思想，奠定了招行比较强的自主研发能力和形成了“技术驱动业务”的发展模式。招行“一卡通”创新走的并不是业务部门提出需求、交由技术部门开发的传统路子。“一卡通”首先是由技术开发人员捣鼓出来的。事实上，“一卡通”推出之初，客户根本不接受，大家还是习惯于存折上每一笔流水清清楚楚。

业内人士普遍把一次转型作为招行零售发展的起点，实际上“一卡通”的创新才是。“一卡通”打开了招行零售业务发展的广阔空间，也让招行较早摆脱了早期过于依赖股东的发展模式（在最开始的两次增资扩股中，交通系企业占比达七成以上，在上世纪90年代初招行对公业务中，对交通系统企业的贷款占全行整体贷款的70%以上）。1994年末，全行储蓄存款只有约15.7亿元人民币，余额还不及国有银行在中心城市的一个大储蓄所；四年后，“一卡通”面向社会发卡337万张，招行储蓄存款余额已达240亿元。

有了“一卡通”打开的零售业务发展局面，当招行2002年在资本市场上市面临资本约束时，招行选择零售业务作为转型方向就显得更有底气。2004年8月召开的零售业务南昌会议上，第二任行长马蔚华有一句在业内广泛流传的一句话“不做对公业务，今天没饭吃；但不做零售业务，明天没饭吃。”当时，就未来重点到底应该聚焦于需要长期积累才能见效的零售业务，还是很快就能看到成绩的对公业务，招行内部也不乏争论。但招行管理层坚信，零售业务受经济波动影响小，一旦把个人客户基础做大，就可以实现稳定增长，所以提升零售业务盈利占比从长远看是更健康的目标。

正是基于一卡通创新的“客户号”底层技术，招行才得以在中国银行业最早提出并实施按客户资产分层经营的理念，并在此基础上，全面构建了零售业务的分层服务体系，先后推出了从普卡、金卡到金葵花卡，再到私人银行业务。2007年，招行率先在行内实行按客户资产规模（AUM）经营考核的理念，引导全行零售业务从存贷款经营思维向财富管理思维转变。

“我们当时都很羡慕招行不用考核存款指标，要知道那个时候每到季末年末要冲时点存款时压力是很大的，离指标差一点的时候就很着急，得用尽各种‘奇招异术’”。一位曾经国有大行做过支行行长的人士告诉经济观察报记者。

那个时候，各大银行都有发展零售的想法，甚至不少银行也提出了发展零售业务的“战略”，但最后很多不了了之，因为在行内需要面对的问题很现实，并不是口头上说说零售转型如此简单，零售和对公信贷资源怎么分配？每年的预算考核怎么调整？往往都是博弈，而且可能很难博弈下来。

当然招行零售转型业内推行也并非易事。曾经长期负责零售业务的副行长刘建军回忆道，当时，他启动代理销售保险之后，引来基层一片骂声，说招行居然堕落到去卖保险了。各地分行行长也很抵触，说做成一笔企业贷款上千万元的利息就拿回来了，到处求人买保险，一次还挣不到几百元钱，到底图什么？这位领导就自己跑到各地召集支行行长们开会，说“我不图你们现在卖保险挣多少钱，而是要从现在开始培养这个能力，未来会有爆发的时候”。当年谁也想像不到，现在招行每年仅代理销售保险的中间业务收入就超过50亿元，并且保险产品逐渐成为客户理财规划中的重要组成部分。

“拖拉机加翅膀你飞得起来吗？”

从2004年一次转型直到2013年，招行的零售贷款占比一直保持三分之一的比例，那是中国经济高速发展的黄金10年，对银行而言贡献利润最多的还是批发业务。

在这十年中，招行还经历了一次严重的财务危机以及后来的二次转型。2009年8月，招行公布了上市以来最差的一份中报，净利润负增长37.62%，位居14家上市银行末位。业绩一出让市场哗然，“招商银行怎么了？招商银行怎么办？招商银行向哪里去？”

那时为应对席卷全球的金融危机，2009年人民银行5次降息降准，贷款端降的比较多，招行内公司业务不算强，活期占比和成本又特别高，利差在一年之内下降了很多。形势逼人，在2009年年中工作会议上，招行首次提出了“二次转型”。马蔚华指出，外延粗放型发展模式已越来越难以为继，要向内涵集约型发展模式转型。一年后提出了“二次转型”具体五大目标，提高资本效率、提高贷款风险定价、提高费用效率、提高价值客户占比和提高风控水平。

2013年5月，时年47岁的田惠宇接替马蔚华，成为招商银行第三任行长。正当全行翘首以盼新行长会提出什么战略时，出乎大家意料，田惠宇提出“以服务升级为主线深入推进二次转型”，紧接着，进一步明确了以“轻型银行”和“一体两翼”作为深入推进二次转型的战略方向和定位。

经过“一次转型”，招商银行在零售业务上已经建立起领先优势，此次将零售业务定位为“主体”，进一步凸显了其战略地位，而且零售业务本身受经济周期波动的影响相对较小，符合“轻型银行”的发展方向。“一体两翼”确定之后，招行开始加大零售投入，从2014 年开始零售贷款占比迅速提升，直至2016零售贷款占比、零售营收和利润贡献全面占据半壁江山，零售业务各项指标开始“扬长而去”。

发展至今，招行早已经是业内公认的“零售之王”，那么问题又来了，零售的占比到底多高才合理？针对有投资者希望招行零售占比进一步提高的要求，“拖拉机加翅膀你飞得起来吗？”田惠宇如此回答，“招行‘一体两翼’是一个循环内相互促进的有机整体，不是说谁占比高谁占比低的问题，而是看你有没有内在的循环机制，能不能形成互相促进的有机整体，‘两翼’中的对公、投行、资管任一方面弱了都形不成。”招行“一体两翼”核心就是零售，零售的优势在于其财富管理和强大的中高端客户。近几年，每当市场上有明星基金销售发行，招行一家的代销量往往占到市场一半左右。

随着客群的壮大，招行的零售品牌“金葵花”也遇到了“难题”，客户经理队伍已经无法服务覆盖所有“金葵花”客户了，再按照传统人海战术的模式难以为继。进入移动互联网，通过金融科技技术降低大规模获客的成本、提升亿级客户经营能力，提上了招行的议事日程。2019年底，招行发布“招商银行App8.0”，不同于以往招行自有账户登录，8.0版本与第三方账户体系打通连接，支持微信登录和Apple ID登录。

“对于银行来说这种做法风险敞口是扩大的，现在的大环境风险客户的数量明显高于以前，但这样做获客成本就会降低，招行走的很前也很对，要不然我们还是墨守成规，通过传统方式获客太难了。”一位股份行的信用卡人士曾经如此对经济观察报记者评价招行的此举做法。