记者 周一帆 设想一下，如果离开微信和QQ一周，我们的生活会发生怎样的变化？

对于现代人来说，这样的假设似乎有些强人所难。在腾讯社交圈的统治下，坐拥 12亿活跃用户的微信和7亿活跃用户的QQ背后，是早已与其深度绑定的学习、交友和工作环境。而除了两大社交平台之外，QQ 浏览器、腾讯视频、王者荣耀等一系列应用软件矩阵，同样与无数中国互联网用户建立起了超强的粘性，融入到了人们日常生活的点点滴滴。

回望过去，1998年春节后的那一天，马化腾、张志东两名创始人在咖啡店中一念之下建起的公司，已经快走过22个年头。2004年上市以来，腾讯股价经过复权，已较发行价上涨了600余倍，即便从国际金融危机爆发后的2009年起算，其涨幅亦接近40倍。

超级成长股的背后则是扎实的经营业绩。2004-2019年，腾讯控股营业收入增长达到330倍，复合增长率为47%，归母净利润增长206倍，复合增长率达到43%。以庞大的用户为基础，通过敏锐的资本运作，腾讯在互联网的各个角落建起一条条护城河，不知不觉间，胖企鹅的存在已经深入人心。

如今，插着名为流量和资本的翅膀，憨厚可掬的胖企鹅仿佛不受重力束缚，仍在越飞越高，它眼中所聚焦的目的地究竟在哪，也许无人知晓。

生死攸关成就腾讯

在许多人眼中，“鹅厂”的发展历程似乎总是一帆风顺。但事实却是，正因为跨越了多次生死攸关的时点，才成就了今日的腾讯。

第一次的危机，来自于2000年。时年6月，OICQ（QQ前身）注册用户已突破1000万，但腾讯依然未能找出其盈利模式。进入下半年后，互联网寒冬来临，无处融资的马化腾差点将OICQ以60万元的价格贱卖，这放在如今来看是难以想象的。

中国移动创立的“移动梦网计划”成为了彼时小马哥的救星。通过梦网，QQ完成从PC端到手机端的跨越，同时得以借无线增殖业务（SP业务），达到变现目的。2001年6月，通过与运营商分成的电信增值服务业务，腾讯赚得了“第一桶金”。

随后在2005年，QQ迎来了首个最有威胁的对手MSN。通过分包合作模式联手淘宝网等平台、快速切入电信增值业务、以及与雅虎实现用户互联互通等三大策略，MSN的大步迈进让腾讯一时间疲于招架。

回忆当年竞争，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示，那时MSN很强势，但腾讯的产品每天及时迭代，做得比国外产品更适合中国人。为了让产品更适合中国用户，他们针对中国特殊的网络结构做了大量优化，让用户的使用感受最好、传文件最快，最终赢得了竞争。

而进入2010年，随着智能手机的普及，移动互联网快速发展，腾讯再次面临着其他产品的严峻挑战，迫切需要全新的方向和移动端产品来实现转型。这一背景下，腾讯内部先后有多个团队开始了基于手机的通信软件的研发，每个团队的设计理念和实现方式各不相同。在公司内部的赛马机制下，时任广州研发部总经理张小龙带领的团队凭借着更多用户的青睐，让微信顺利诞生。这一次快速的转型也为腾讯公司赢得了宝贵的移动互联网船票，让公司在未来的市场竞争中打下了坚实的基础。

“跨越难关的关键在于不断地创新求变。”马化腾直言。在他看来，腾讯之所以能够拿到移动互联网的船票，核心就是以微信为代表的一大批产品技术创新。

实际上，腾讯内部一直有强烈的危机感。在当初的几年，公司决策层一直对SP业务保持着一种比较克制的态度，马化腾之所以“一意孤行”，相继投入游戏、门户等业务也与内心的恐惧有关。但也正因如此，在一次次危急关头，马化腾凭借着始终如一的工程师精神，通过众多关键的战略调整，带领腾讯一路化险为夷，最终在消费互联网的黄金二十年里笑傲江湖。

在张小龙看来，微信与当年QQ的成功有很多的相似性，这也可以说是一种“腾讯基因”。“我们所要思考的是，为什么QQ成功了，而ICQ却死掉了，微信走红了，kik却至今默默无闻。对于一个应用性的社交工具，其核心的价值是用户体验。”

“就好像大家所看到的，微信的很多功能都在其他软件工具上出现过。比如，“摇一摇”最早出现在Bump上，这个数件是让两个人碰一下手机来交换名片，在中国并没有人知道这个软件，而我们把它移植到微信中，第一个月的使用量就超过了个亿”张小龙表示，“语音通话功能早在2004年前后就成熟了，但也是在微信上才被彻底引爆的。因此说，在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他 。”

“回顾发展历程，我有时也会想，如果不是在深圳，腾讯还会不会是今天的腾讯？我和我的同伴们还能不能坚持下去？”彼时，在公司20周年的时间节点，面对媒体的提问，马化腾曾发出了这样的自问。

尽管这一问题的答案无人知晓，但马化腾依然十分坚定：“‘敢闯敢试、敢为人先、艰苦奋斗’，深圳的拓荒牛精神给了我憧憬与力量。”在他看来，这种精神蕴含着于万千荆棘中踏出一条道路的勇气和从无到有的破局毅力，这也是腾讯能够走到今天的精神动力。

企鹅为什么会飞？

回头来看，从QQ到微信，腾讯的战略核心无疑是由十几亿用户组成的社交和内容。除了两大社交平台外，腾讯还通过 QQ 浏览器、腾讯视频、王者荣耀等一系列应用软件矩阵，与无数中国互联网用户建立起了超强的粘性，并为其业务生态提供持续增长的基础动力。

财经作家吴晓波曾表示，经典的腾讯式运营即是：锁定一个“真实的诉求点”，在用户体验上力争做到极致-从庞大的用户基数中抓取消费群-在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务-持续优化、尽力延长产品的生命周期-寻找新的诉求点。在他看来，这一演进逻辑几乎体现在所有腾讯产品之中。

实际上，纵观公司的成长历史，在相当长的时间里，腾讯的转型和迭代驱动力，并非来自既定的战略，而是产品的持续创新，而创新亦非来自于实验室，而是市场的不断变换的需求。而这一现象的背后，是公司整体由上至下，以用户体验为首要任务的工程师精神的不二体现。

但即使马化腾时常以工程师自居，对于腾讯来说，也并非在所有互联网赛道上都能“撸起袖子自己上”。

2014年，败走电商后的腾讯充分意识到，效率更高的经验方式是凭借“上帝视角”筛选赛道与项目，将稳定性和盈利能力相对较低或自身缺乏经营优势的一组业务通过战略投资的方式交给合作伙伴，并通过“流量内核”增强合作伙伴的经营稳定性。合作伙伴则从多个维度扩大腾讯的业务边界，进一步巩固了公司各方面的优势。

统计数据显示，2014-2019年间，腾讯共创造了5094亿元经营活动现金流。同期，腾讯对外投资接近4000亿元，这并不包括对于腾讯云等体内新业务的投资。甚至在2014及2018年，公司的金融与联营资产新增投资额甚至超过了当年的经营现金流。而与京东、美团点评、拼多多等至关重要的合作伙伴脱颖而出，也在财务结果上让腾讯收获了可观的资本增值。

“社交流量为盾，战略与投资为矛”的发展战略让腾讯在“攻城略地”上更加如鱼得水。依托于流量优势，腾讯牢牢地掌控着最具盈利价值的关键业务，于网络游戏、数字内容、网络广告、金融科技等核心赛道上均位居领先地位，而起步相对较晚的云服务业务在奋力追赶。在腾讯由战略规划和组织变革所共同推进的业务递进下，它不仅表现在营收数字的持续增长，还表现为营收结构的持续优化。

公司财报显示，自2015年起，以支付为核心的金融科技业务占比不断提升，来自网络游戏的营收占比则持续下降，泛娱乐、网络广告业务维持稳健增长。2019年年报中，网络游戏、社交娱乐、金融科技、网络广告及企业服务（云）等几大板块的营收占比分别为30%、23%、22%、18%及5%。

而在进入2020年后，受疫情影响，公司游戏，娱乐相关业务的营收也出现了部分回升，最新财报数据显示，腾讯二季度增值服务收入为650.02亿元，占比57%；金融科技及企业服务收入298.62亿元，占总收入26%；网络广告收入185.52亿元，占比16%；其他收入14.67亿元，占总收入1%。

值得关注的是，在公司2018年的组织架构变革之中，云与智慧产业事业群（CSIG）的成立标志着腾讯吹响了产业互联网的“集结号”。马化腾谈到，新基建与产业互联网的灵魂是创新，它首先来自传统基建、传统产业与数字技术的融合创新。与此同时，新基建与产业互联网要将数据这一生产要素，投入对传统产业的全方位、全角度、全链条的改造。

此前，2019 年 1 月 9 日，腾讯成立了技术委员会，加强技术共享的文化与协同，正式确立中台。其中，技术委员会下设“开源协同”和“自研上云”两个项目组，全面整合公司技术，推动各产品开源与上云。通过开源促进协同，通过上云加强共享，将腾讯的技术统一标准化，减少浪费的同时，可以更高效地将技术交付给客户。

2019年6月初，腾讯正式成立 CSIG 营销管理委员会，主要为了将集团与 CSIG 的力量结合，探索有腾讯特点的产业互联网营销模式。

今年初，腾讯平台与内容事业群（PCG）发布了全新使命“让内容创造美好”。 在今年疫情期间，包括腾讯新闻、腾讯视频、腾讯微视、腾讯看点、腾讯动漫和腾讯影业在内的腾讯旗下的各内容产品共同发力，充分发挥内容+社交的能力，展现内容的力量，为战疫贡献力量。

“从根本上来说，新基建与产业互联网，就是要让每一个人和每个企业，以目前最低的成本和最高的效率来使用数据、算法与算力进行劳动创造，从而共享全球新一轮科技与产业革命的成果。我们认为，这既是打赢脱贫攻坚战全面建成小康社会的内在要求，也是推动经济高质量发展、培育国际经济合作和竞争新优势的必然选择。”今年5月，马化腾在人民日报上表示，“投身新基建，拥抱产业互联网，是我们这一代中国企业家的重要使命，我们需要以时代紧迫感和历史责任感，来把握好我们手中的这个关键发球局和重要机遇期。”