记者 李华清 7月底，市场调研机构Canalys发布报告称，2020年第二季度，华为智能手机销量全球夺冠，打破了9年以来三星和苹果智能手机销量轮占鳌头的局面。7月中旬，华为公布2020年上半年业绩，销售收入达到4540亿元，同比增长13.1%。

面对被全球最强国家打压及新冠疫情肆虐的情况，华为，这家在30多年前靠倒卖香港的程控交换机出身却一路成长为全球第一通信设备制造商的深圳企业，表现出了惊人的生命力和抗压性。

华为于1987年成立于深圳，它的成长经历常被外界拿着放大镜观察、总结经验。与所有由小壮大的企业一样，华为也曾面临多次考验，但它挺了过来，千锤百炼始成钢，闯关过后，绊脚石化成垫脚石。

在众多的中国企业中，华为可能是最具有“刀锋”气质的企业，冷峻锋利、卓尔不群。

三次转型

1987年，43岁的任正非在深圳创立华为时，公司是香港一家生产用户交换机（PBX）的销售代理商。据通信业观察家项立刚回忆，当时国内做倒卖交换机生意的有200多家企业，容易挣到钱但没有技术含量。

曾在部队担任过技术员、工程师的任正非没有让华为止步于贸易公司的角色。

1990年，华为开始自行研发PBX技术并进行商用；1992年，华为研发并推出农村数字交换解决方案，开始了华为的“农村包围城市”征途；1995年，华为的销售额达到15亿元，主要来自中国农村市场；1998年，华为将业务拓展到中国主要城市。

1999年，华为在印度设立研发中心，开启海外投资；2000年，华为海外销售达1亿美元；2005年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

2013年，华为智能手机取得历史性突破，品牌知名度跻身全球智能手机TOP 3；2017年，华为成立Cloud BU，截至2017年底，华为云上线制造、医疗、电商、车联网、IoT等50多个解决方案；2018年，华为销售额首次破千亿美元，发布覆盖全场景人工智能的Ascend(昇腾)系列芯片、新一代人工智能手机芯片、基于3GPP标准的端到端全系列5G产品解决方案；2019年，华为帮助全球35家已商用5G的运营商打造5G网络。

30多年的发展中，华为一步步地拓展业务边界：从代理到自己研发产品，从销售产品到销售解决方案；从中国农村市场到中国城市市场，再到海外市场；从运营商、企业业务再到消费者业务。

在华为工作过17年并曾担任华为首任战略部部长的兰涛在他的新书《华为智慧——转型与关键时刻的战略抉择》里，总结华为经历过三次转型。

第一次转型是主动变革，标志是1998年实行以客户为中心的集成产品开发流程。1998年时，华为已经在学习行业标杆进行开发产品，但往往“知其然而不知其所以然”，模仿不但效率低下，难以超越标杆，还造成大量浪费。华为在一次年度总结大会上给研发设计出市场不认可、变成库房死料产品的研发部门和产品线颁发“金酸莓奖”，警醒内部进行改革。

第二次转型是2002年前后，华为加速国际化。2002年，华为出现了历史上第一次也是目前为止唯一一次年度营收倒退，背后主要是两大原因，一是押注GSM技术，错失了CDMA订单，二是对“小灵通”前景判断失误，又错失了“小灵通”的市场份额。中国的3G牌照又直到2009年才下发，华为在国内找不到新的突破点。2000年时，华为定了250亿元的销售目标，最终只完成220亿元。国内业务夹缝生存，只能把目光投向海外市场。

“当时很多人不相信华为能做得起来。”项立刚向经济观察报记者回忆。这很正常，2001年11月，中国才加入世贸组织，对于21世纪初的中国企业来说，探索国外市场的新鲜感和困难度，或许不亚于哥伦布发现新大陆。

华为开拓海外市场时，复制了国内“农村包围城市”的经验，先从与中国交好、经济欠发达地区做起。任正非曾说过：“当我们计划国际化的时候，所有肥沃的土地都被西方公司占领了。只有那些荒凉、贫瘠和未被开发的地方才是我们扩张的机会。”

凭借着“价格屠夫”般的性价比，吃苦耐劳的员工团队以及“以客户为中心”的服务态度，华为将业务版图拓展到俄罗斯、非洲、拉美、中东、东南亚、欧美。

中华民族的勤劳，是世界公认的，华为员工更是劳模的“代言人”。早在华为拓展香港市场时，华为员工的勤奋度就让香港人大吃一惊，华为公司有“床垫文化”，员工做项目时常常加班，甚至吃住都在办公室。

关于华为挺进通信业群雄逐鹿的欧洲市场，流传着一个小故事：荷兰最小的电信运营商泰尔弗在筹建3G网络时，由于自身机房面积过小，先后请过诺基亚、爱立信帮忙研发小型机柜，都被拒绝了，因为小机柜研发成本较高而泰尔弗的订单金额太小。

华为听说了泰尔弗的需求后，主动找上门提出可以尝试分布式基站。8个月后，华为的分布式基站落地，但双方合作不久，泰尔弗突然被荷兰最大的运营商皇家电信并购，皇家电信没有采用华为的分布式基站，打得华为措手不及，分布式基站的研发几乎付之东流。

直到2006年，通信商沃达丰在西班牙市场竞争不利，想尝试新基站方式，想起华为的分布式基站，这一基站解决方案才得以再被市场接纳。

文化差异、品牌知名度、贸易壁垒等原因时常导致企业在进入新市场时被排挤、孤立，任正非对此坦然接受，应对方案里有硬拳也有软盾，愿意“以土地换和平”，用利益换盟友。华为会跟新市场的企业组建合资公司、签订合作协议，在当地大量招聘员工，以期打破隔阂。

2003年，华为被思科起诉侵犯知识产权，思科提请法院判决华为赔偿其上百亿美元，这是华为国际化进程中遇到的一个大坎，如果没迈过去，不光要从美国市场退出、损害品牌形象，高昂的赔偿金也会让华为元气大伤。

华为只能应诉，双方多次举证交锋，作为反击，华为在国内起诉思科垄断中国路由器市场。2004年，华为思科达成和解协议，华为强调在没有侵犯思科知识产权的前提下，同意修改华为产品的部分界面和源代码。

华为日后对知识产权和研发投入的重视，或许也来自思科诉讼案的启发，那一场诉讼案也让任正非看到，企业之间相互授权专利、给友商专利付费，不一定是坏事：“通过谈判，付出合理费用，拓展了市场空间，对我们是有利的。”

华为2019年的年报介绍，华为业务遍布170多个国家，服务30多亿人口，来自中国的营收占到总营收的59%左右。

对于企业来说，国内业务做不好，发展不会稳，而国际业务做不好，发展很难强，华为较早地用国内国际两条腿走路。

第三次转型是从B2B模式走向B2C和B2b（中小企业），华为的消费者业务和企业业务崛起。早在2003年，华为就生产手机了，但早期，手机依附于运营商业务。“手机业务亏损了很多年，华为多少次想将手机卖掉，就是找不到合适的买家。”项立刚向经济观察报记者回忆。

2011年后，华为一改此前对消费者业务的轻视态度，2013年新创“荣耀”品牌。消费者业务的产品品类，从手机拓展到笔记本电脑、平板电脑、手表等穿戴设备、智慧屏音箱等智能家电、耳塞充电宝等配件。华为云发展起来后，华为的客户群，快速渗透到中小企业。

兰涛认为，第三次转型，极大开拓了华为的市场空间。华为2019年年报显示，消费者业务占总营收的比例已经达到了54.4%，34%的增长速度也是所有业务板块中最快的，而传统的运营商业务占总营收比例为34.5%，同比增长3.8%。

灵魂人物与管理理念

当记者问到，华为之所以成为华为的关键因素是什么时，项立刚总结了两个要点，一是“任正非是个经历过重大人生苦难的哲学家”，二是华为解决了评价机制、分配机制和决策机制。

任正非出生于贵州的一个小山村，是家里的老大，下面还有6个弟妹，父亲是教师，家境拮据到如果某个孩子多吃一口粮食，就会有另一个孩子吃不饱。任正非上大学时，父亲被审查、批斗、抄家，好不容易大学毕业，没赶上分配工作的好时候，任正非入了伍。

任正非在部队生活了十多年，退伍后凭借妻子在深圳南油企业当高管的关系，转业到该公司，却在不久后被骗了200多万元。20世纪80年代，200多万元无疑于天文数字，任正非被公司开除，妻子也跟他离了婚。

那时的任正非已经是40多岁的中年男人，上有老下有小，家贫、失业、离婚，任何一条落在头上，都是人生一道坎。任正非就是在这种情况下创立的华为，重新开始。这种百折不挠的心力、重创重启之后的忧患意识、褴褛半生之后的豁达包容，或许都是刻在任正非骨子里的特质，创始人的特质也影响着企业的基因。

“任正非是一个把人生看透了的人，华为的管理，结合世界先进的理念，也结合任正非自己对人生和社会的理解。这个高度，在中国的企业家里，或许没几个人能做到。”项立刚对任正非高度评价。

华为是中国企业中少见的由员工持股的企业。华为2019年年报介绍，华为员工持股计划参与人数为104,572人。任正非对华为的持股比例已经降到1%以下。

项立刚很认可华为的员工持股现状，认为是解决分配机制的好方法，员工享受到企业发展的红利，才会更有动力为企业创造价值。

今年3月份，任正非接受南华早报采访时，解释了为何会有这样的股权结构：华为的财富在每个员工的脑袋里，任何人都抢不走，要想员工多给企业创造财富，就要对员工进行激励；科技公司是有继承性的，员工今天的技术贡献，在未来依然发挥作用，不能光发一笔奖金了事，股份的方式能回报员工过往的付出。

股权激励，在今天已经发展成为对企业高管、核心人员的常见激励措施，而华为当年大范围实行员工持股，背后有其心酸和无奈之处。创业初期，华为面临过发不出工资的窘迫，一开始任正非给员工写欠条，后来改成欠多少股份，1990年，华为开始面向员工实行虚拟受限股，这成了艰难岁月里，企业向员工融资的方式。

企业向员工融资、群体集资成立公司既当股东又当员工，在上世纪七八十年代，是司空见惯的商业行为。毕竟，新中国从一穷二白的阶段起步建设，缺乏腰缠万贯的大老板。与华为同是世界五百强企业的美的集团，其早期起点是由何享健在1968年带领23位居民集资5000元成立的，但美的集团经历过股改。

作为华为多年的掌舵人，如果任正非将员工手中的华为股份收归己有，他早就是响当当的中国富豪，但他没有这么做。

2019年5月16日，华为被美国政府列入“实体清单”。被一国政府制裁，对于任何一家企业来说，都是一场噩梦。此前的2018年4月，美国商务部禁止美国企业向中兴通讯销售产品，禁令期限为7年，中兴通讯董事长随后对外称，这样的制裁可能导致公司立即进入休克状态。

有中兴通讯的先例，倒显得华为的反应出人意料：5月17日凌晨，华为海思总裁发文称，多年前公司做了极限生存假设，如果有一天，美国的先进芯片和技术不可获得，华为将如何继续为客户服务？为了这个假设，海思开始了长征，为公司打造备胎，现在，备胎一夜转正。

2019年8月，华为发布鸿蒙系统，率先部署在智慧屏、车载终端和穿戴设备上。横空出世的鸿蒙系统背后，也是多年默默无闻的准备。

居安思危，让华为在遭遇美国制裁时不致过于被动，任正非曾说过：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。”

任正非在华为内部提倡狼性文化，今年3月份他接受媒体采访时阐述过华为狼性文化的内涵：狼很敏感、群体作战和不屈不挠的特点，华为员工同样要对技术敏感、有团队精神以及攻克难关的精神。

对于评价机制，任正非自己的表述是，考核干部不仅要看割了多少庄稼，还要看土地的肥力够不够，未来是否依然能够大丰收。

分配机制方面，除了员工持股外，华为对于创造价值的员工出手阔绰。华为的“天才少年”项目，用高薪在全球范围网罗人才，已经有4名年轻人拿到相关职位，其最高年薪高达201万元。

决策机制方面，任正非提倡“要让听得见炮火的人参与决策”，强调紧贴市场、了解客户的重要性。华为现在是轮值董事长制度，早年实行过轮值CEO制度。无论是轮值董事长还是轮值CEO，都为了让高管有充电的时间，避免个人偏执而造成公司僵化。员工队伍要有新鲜血液，高管团队也要有活水之源。

对于任何一家企业来说，同时拥有前瞻性的领导者、天才型的核心员工、执行力强的基层员工的团队，都是一把开疆拓土的利剑。

除开任正非的个人智慧，华为早在21世纪初就向IBM学习管理，在内部推行《华为基本法》，对比同期中国企业的管理状态，这当得上是超前行为。

路在何方

被美国制裁后，华为的“国民度”空前高涨，开放度也前所未有，2019年，华为接待了4500多名中外记者、3000多名专家学者，1000多批次政府团组，高管对外发言、接受采访近300次。

被寄予厚望是一家企业的荣幸，但华为本质上也仅是一家企业，当面对美国政府这样的庞然大物、特别是自研技术还存在卡脖子的情况下，不艰难是不可能的。

华为在2019年年报中介绍，公司长期采用“多元化、多路径”的采购策略，力保主力产品供应有多元化方案。创新是华为发展的根基，华为坚持将每年营收的10%投入研发，近几年的投入比例更是超过了14%，近十年累计投入的研发费用超过6000亿元。

但华为的麒麟高端芯片依然告急。8月，华为消费者业务CEO余承东对外透露，在美国的第二轮制裁之下，华为手机芯片缺货，今年的手机发货量可能要少于去年的2.4亿台。

如果跟美国政府的关系没有改善，华为的前路在何方？

“美国封锁，华为会死掉吗？做梦吧。”项立刚向经济观察报记者表达了他对华为的信心，在他看来，如果华为倒下，最根本的原因应该不是外部影响，而是内部的人心涣散，只要内部的精气神还在，华为不会倒。

“华为的出路在两处，一是中国，二是自己。”项立刚解释，华为当年能崛起，不是因为有哪国政府的扶持，它是靠自己的竞争力立起来的，任何时候，企业都要想着靠自己，保住核心竞争力。

“全球最大的5G市场、手机市场，都是在中国，这是对华为最大的支持。”项立刚强调。