经济观察报 记者 于惠如 采访的两个半小时里，麦伯良说了好几次，要有梦想、敢闯敢拼，要有不安分的心，要务实、实干。他说，正是因为那些不安分、想创造美好未来的人，深圳才从一个小渔村变成今天的大都市，也正是因为有敢闯敢拼的精神，中集才从一个小厂变成今天全球化的跨国企业。

这样的表达与他的个人经历结合起来看，就变得合情也容易理解。麦伯良生于广东肇庆，小时候为了生计，他跟随父亲做过工具，跟着母亲编过草席，16岁上山下乡到农场养过猪。1977年恢复高考制度后，麦伯良成为第一届高考生并成功考取华南理工大学机械工程系。1982年，麦伯良进入中集，成为公司当时唯一的集装箱工程师，此后再未离开。

麦伯良是天生的乐观派，并相信自己能够战胜苦难，改变局面。他说，遇到苦难和挑战都是非常正常的，要把这些东西当作乐趣，没有挑战的人生是了无生趣的。有风浪，有阳光，这才是人生。

1986年，在绝大部分人认为中集要倒闭时，麦伯良却把公司停产的变化当成了机会。由于国际航运市场萧条，中集濒临破产。公司决定裁员，并将这件事交给当时还是生产技术部经理的麦伯良来处理，他带着全厂员工到中山旅游了一趟，回到工厂后宣布裁员，从330人裁至59人。这个过程充满了挣扎、争吵。也是在这次经历中，麦伯良认识了人性，在以后中集的经营中提出并建立了“国富民强，共同发展”的事业平台。

中集59人团队过了3个月的苦日子。1986年11月，中集的经营出现历史性转折，转产的钢结构件和法兰盘等产品打入香港市场，实现首次盈利。也是在那一年，年仅27岁的麦伯良因成绩出众被任命为副总经理。

1987年，中集董事会邀请中远参与对公司进行重组。此后，中集重新进入集装箱行业，这是中集发展历史上重要的转折点。中远的加盟，不仅给处于苦难时期的中集注入了资金，带来了市场资源，也带来了为外界所称道的均衡持股的法人治理结构。

虽然两大主要股东都欣赏麦伯良，但一开始麦伯良以招商局派出人员身份在中集工作，不可持久，他那时月薪1万港币，并有机会常驻香港。在深思熟虑之后，麦伯良自愿降薪95%并放弃招商局派出身份，只担任中集职业经理人，回到中集总部拿480元人民币的月薪。“我已经计划好了，要带领中集做集装箱世界第一，不是为了钱，我要完成这个梦想。”

1996年，中集取代韩国同行的霸主地位，改变了世界集装箱制造的竞争格局。至今，这个世界第一已经保持了24年。如今，中集拥有二十多个世界冠军产品，业务遍及全球120余国。这一切，与麦伯良有着密不可分的关系。

2002年麦伯良在一次媒体采访中许诺，“给我15年，我会还你一个世界级的企业。”18年后，面对记者“是否完成承诺”的提问，麦伯良非常肯定：“当然，中集已经是一个世界性企业。”

近些年，在快速成长、业务多元化的同时，中集也遭遇了大企业的发展瓶颈和过于多元的挑战。对此，麦伯良坦陈，中集正在整理业务，集中清理一批没有特别优势、看不到未来的业务。今后，中集将聚焦于那些能成为世界冠军的业务。

作为中集集团CEO兼总裁，麦伯良开始考虑接班问题。他说，中集有十几个“麦伯良”在成长，下一个“麦伯良”要勇敢、有担当、待人真诚。中集需要的是认同公司价值观、能与公司风雨同舟、荣辱与共的人。

这是他和中集的下一站，而麦伯良已经做好准备。

【对话】

变与不变

经济观察报：今年5月份以来，双循环的发展格局提得特别多，在当前形势下，中集有没有新的发展思路？

麦伯良：实际上这件事情我们一年前就提出来了，因为我们是在前线的企业，我们很清楚全球化格局已经有异常了。去年6月我就提出来要更重视国内市场，所以从去年我们就开始调整，很多主力业务在国内有更多布局。前几年我们海外收入占比接近60%，去年国内外收入几乎是一半一半，今年我估计就是六四了，国内收入会占整个集团的60%。中国已经有了这个体量，所以稳住中国这个基本盘，对一个企业来说很重要。

经济观察报：中集面临的新命题是什么？

麦伯良：现在全球变化无常，不确定性很高。在这个态势下，如何把中集做的更好，实现更有质量的发展，就是我们现在要面对的最大难题。

经济观察报：在这个过程中，哪些是不能改变的？

麦伯良：把中集做成更强、更大，更受人尊重（的企业），这个初心不能改变。中集自强不息的价值观不能改变，真诚做人的准则不能改变。

经济观察报：哪些又是需要改变的？

麦伯良：要变的东西很多，世界怎么变我们就跟着怎么变。像这次疫情发生，3月份我们马上就成立了特殊时期决策委员会了，投资的流程也不一样了。确实要变的东西很多，一个企业的应变能力很重要。

经济观察报：中集很多产品可能刚刚开始都不赚钱，比如说海工，公司怎么看待做大了以后去追求一个比较稳定的局面？

麦伯良：我觉得赚钱不赚钱是讲一个时点，今天不赚钱不等于明天不赚钱。我也不认为有一个产品是永远赚钱的。

中集是这么想的，首先要干出事、干成事，这很重要。挣不挣钱，要用更长的维度去看待。比如我们的模块化建筑，现在是不赚钱的，那么就不做了吗？不是的。因为未来会赚钱，而且它对人类的贡献很大，我们要看这个事情值不值得做下去。

再以海工业务为例，人类对海洋的开发利用才刚开始，还有极大的空间。中国要做海洋强国，不能没有过硬的装备，但是越高端的东西难度越高、时间越长，需要承载的耐力（也越大），战略定力就是这样的。我觉得我们的海工业务需要检讨的不是做不做的问题，而是做的时机的问题，怎么做好的问题。这也有运气的成份，2012年至2014年海工很热，油价也高，我们在那个时候做的猛了一点，使得现在手里存量资产比较大，给我们带来很大压力，这是事实。

但我们不会因为难、不挣钱就不做了。只要对国家有益、对社会有利，我们就应该去做，短期不挣钱也去做。我相信有利的事情长期肯定挣钱的，因为是社会需要，怎么可能不挣钱呢？

“冠军产品”

经济观察报：您认为中集实现“世界级企业”的目标了吗？

麦伯良：我觉得实现了，我们已经有二十多个世界冠军产品了，营收也接近1千亿了，我们在世界上120多个国家和地区做生意，在60多个国家有投资，而且大部分在发达国家。我们员工也有6千人是发达国家的员工，所以我本人认为应该实现了。

那个时候有很多人给我许了很多条件，想要我离开中集，我都没有走，一直在中集坚守下来了。而且中集在不断的增加世界冠军产品。2002年，我们只有三、四个世界冠军产品，去年有二十多个了，而且未来我们还规划了十几个，未来我们还会有更多的冠军产品产生。做一个世界冠军产品是很不容易的，我们做了二十多个。

经济观察报：未来的世界冠军产品都有哪些？

麦伯良：像消防车类的，有一些机场设备类的，当然还有车辆类的，还有集装箱延伸产品类的。比如我们最近做的模块化建筑，用来做学校、医院、公寓等，这些东西我们将来都会做成世界冠军。

有些是新东西，比如模块化建筑，可能大家也看到了，我们在疫情期间为深圳市三院建了一栋医生护士的宿舍，仅用了十几天时间就建成了。最近，我们也为香港提供了120个房间的紧急防疫观察中心。我认为这种建造模式，将来在人类建筑发展历程中都是一次革命。

经济观察报：这一块目前有没有什么好的商业模式？似乎目前在营收和利润上现在还没有体现出来。

麦伯良：新东西有一个过程，这个过程现在可能是成本。我们这么说吧，在发达国家是有重要意义的，但是在一些发展中国家，它还是比传统建筑成本要高。但随着未来规模扩大了，我们技术各方面也成熟了，将来成本也会下降，会更有竞争力一些，它有一个过程。

我记得我们做模块化建筑的时候还没有标准，没有标准政府就没依据批。光这个标准，我们就做了5年，去年才正式有了标准。新东西是很难的，创新都不容易。所以说要突破，需要勇气，也需要实力。一开始没有付出，哪有回报？

经济观察报：中集在20多个产品上都已经做到了世界冠军，您认为中集在这方面的核心竞争力是什么？

麦伯良：首先我们的体制比较好，中集是一个混合所有制企业的典型代表。体制优势很重要，具体来说，我为什么能够在这里做30年的总裁，如果没有这个体制是不可能的。第二，我们有好的治理结构，就是我们又不是像民企这样，老板说了算，我们是有董事会、股东会的科学治理结构的。在企业的重大决策方面，是由董事会决定的，这样就能确保它比较科学。另外，我们又有很好的激励制度，就是让全体员工和中集荣辱与共，做不好大家都不拿钱，做的好跟大家分享成果。

全球化和多元化

经济观察报：中集在世界各地收了很多企业，涉及到文化差异这部分，中集如何做好融合？

麦伯良：首先大家要互相尊重。像德国人到了休假的时候就一定要休假，那我们就尊重人家，做好安排。然后相互影响，原来有些人是没有那么强烈的业绩文化的，可能觉得干不干都差不多，干好干坏也差不多，我们就把业绩文化慢慢引进去，让越来越多的人认可我们的业绩文化。还要做好沟通，我们有新政要推行之前一定要充分沟通的。我们的全球化运营理念是“全球运营、地方智慧”。

经济观察报：这几年中集采取多元化的发展策略，目前有没有一种过于多元化的问题存在？这种问题怎么解决？

麦伯良：有这个问题。我们现在正在整理业务，准备把一些没有特别优势的、过一段时间也看不到未来的业务清理出去，把能做成世界冠军产品的业务梳理出来。有一些细分的产品，我们会清理出来，不一定自己作为重点去发展，慢慢交给那些比我们做的好的企业去做。该卖的卖，该关的关，中集未来会更聚焦一点。

经济观察报：主要聚焦在哪些业务上？

麦伯良：起码有这几块我们暂时肯定是不会动，第一块就是集装箱，目前还没有东西能替代它，而且我们也正在展开集装箱的延伸业务，相信再过八年、十年，延伸发展那一块的规模可能比集装箱本身还要大。车辆这块我们也公告了，打算回A股上市，这块我们肯定也是要坚持的。还有前面说到的中集安瑞科的食品装备、天然气装备、新能源装备，我们也会继续发展。

对于海工，我们会用一种新模式去做，中集不希望独自把海工干下去，下一步可能需要寻求更多合作伙伴。不是中集特别有优势的东西，将来我们都不会以自己为主去做，可能会找一些更合适的伙伴一起做，或者说直接就交给人家做。

下一步就是把40个冠军产品抓在手里，现在已经做成24个，再做16个，这个是需要我们更聚焦去做的东西。

经济观察报：可以往哪些方向延伸？

麦伯良：像集装箱延伸出来的模块化箱体可以来做数据中心、污水处理箱、储能箱、牙医诊所等等，这些都是可以延伸的产品。集装箱延伸出去，可搬迁可移动。类似的这些东西我们叫设备箱或者叫模块化。还有几个业务板块一起，可以做更多的创新组合，比如我们具备了中国最完整的冷链装备线，从田头到餐桌，有冷库、冷车、冷箱、冷盒，这些在现有业务基础上都可以有更好的组合，发生很好的1+1大于2的效果。