记者 郑淯心 8月14日，贝恩发布报告《中国企业之社会责任之路》中称，企业一直以来都是我国社会捐赠的中坚力量：参与捐赠的企业数量和捐赠总额均一直稳步增长；2018年我国企业捐赠占社会捐赠总额的六成左右，而该比例在美国常年维持在5%左右。针对2019年中国市值排名前100的公司的研究显示，过去五年，70%的公司先后在公司官网开辟企业社会责任专栏，实现了“从无到有”的重大突破。此外，超八成公司在年报中有特定的章节披露企业社会责任相关事项以及定期发布独立的企业社会责任报告。

贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务主席朱永磊对记者称，今年疫情对企业在社会责任方面的投入有比较明显的刺激和推动作用。

疫情突发初期，许多企业通过捐款捐物、加紧生产防疫物资等方式驰援一线。贝恩报告显示，疫情态势趋稳后，即使面临疫情带来的运营和盈利压力，68%受访企业仍表示未来1-2年将制定可持续发展战略；此外，接近70%受访企业愿意保持甚至增加社会责任相关的预算。同时，疫情也推动了对于健康相关课题的重视度：49%和45%的受访企业表示将分别增加在环保和应对气候变化以及公民健康两个方面的投资。

贝恩发现，随着我国企业越来越多地投身于各类社会责任项目，先行者们已经开始意识到如果想最大化地发挥企业社会责任影响力，“授人以鱼”是远远不够的，更重要的是如何打造一个可持续的自我推动的闭环生态系统和动态过程。企业认识到，只做单纯的“捐赠”或者“小而美”是不行的，这个模式需要能够复制、能够大范围应用，才可以做下去。

贝恩公司全球合伙人刘湘平对记者称，超过七成的受访企业表示在未来几年他们将考虑调整企业社会责任的开展形式，更多地关注长期可持续发展的项目，并倾向于多方联盟的模式。

然而，在与众多公益领先企业的交流中，贝恩发现，转型过程亦面临诸多挑战。

首先是高涨的社会责任热情背后，社会责任工作仍然缺乏清晰的战略支撑。和业务发展一样，长期可持续性的社会责任和“新公益”模式的创新，需要企业进行一系列严谨的规划和实施，包含目标愿景、战略方向、指标设定和落实等。其次是尚未形成明确的组织和资源、预算体系。第三，社会责任项目的投资回报不明确。有别于业务项目明确的经济回报，社会责任项目回报往往涉及环境、卫生、健康等难以精准衡量的影响力，同时见效周期和影响链条长、短期效益不显著。第四，构建社会公益“生态体系”的意识仍处于初级阶段。大部分企业或受制于内部条件，或对于相关NGO认知有限，捐款捐物依然占据了主导地位。

七成以上的受访企业对贝恩表示，目前依然以资金支持为主要参与方式；而仅有25%的企业在与NGO合作时有意识地搭建“联盟”，其中本身业务模式具备“生态”概念的创新科技企业占了绝大部分比例。

面临向“新公益”转型的各种挑战，贝恩有四点建议。

首先，企业应该立足所在行业，结合自身条件和所处位置，自上而下确立清晰的社会责任战略。与其它财务指标相比，社会责任往往难以量化；但是，企业不可因此而使其成为一笔“糊涂账”。在设定社会责任愿景时，可以先采用定性和定量相结合的方式。此外，基于愿景目标，明确哪些是重点发力领域以及能够为自身核心业务和所处的社会和社区创造多大价值，并分别规划短期和中长期路线图。落地时，充分调动和整合资源，力争实时监测、衡量、汇报相关关键指标的完成度。

其次，企业须建立健全内部组织，培养相应能力并调拨相应的资源支持战略落地。贝恩认为，社会责任战略和目标的落地，需要企业从最高层领导到前线工作人员的鼎力支持，构建内部的负责社会责任的机构，承担制定可持续发展战略、规划实施路径并推动落地的职责。实践中，需要组织不断地持续地衡量成果、优化资源、协调进度。与此同时，通过内外部成果宣贯，激励员工和其他利益相关方，从而使得公益成果最大化。

再者，不管是财务角度抑或是战略层面，贝恩认为，项目的可持续性和“自我造血”能力格外重要。以新希望为例，新希望集团藉由生猪扶贫项目，充分发挥政府、合作社、扶贫用户联动效应打造出“自我造血”的扶贫闭环生态。这样的模式创新保证了其最终可以突破“小而美”，在更大范围不断复制推广。

最后，多方各司其职，相辅相成，打造“赋能”生态系统，最大化价值。贝恩建议，企业应当树立明确合作共赢理念，与NGO合作牵头打造可持续的生态系统平台。