胡群 你有多久没去过银行网点？越来越多的人通过手机处理银行业务，线下网店正逐渐成为鸡肋，随着银行业竞争水平日趋激烈，单纯的微笑服务，已经无法满足客户日益提升的金融需求。J.D. Power 2016年中国零售银行客户满意度研究SM（RBSS）显示，使用手机银行的客户比例从2014年的21%上升到今年的55%，而使用网点的客户比例从2014年的92%降到了今年的88%。

这份研究表明，2016年零售银行客户满意度总体得分为806分，比上一年提升了19分。移动互联、云计算、大数据改变金融实现方式。虽然零售银行客户满意度总体上升，却难掩越来越多人不再去网点的尴尬。如何将融合线上线下金融服务，为客户提供一体化的体验？

“现在银行所面临的是虚拟世界中向所有的用户来提供产品和提供服务。甚至于说不分时间不分地点，不分距离的给客户提供服务” J.D.Power中国区联合研究团队总监谢娟称。

但，当前银行网点显然已较难提供这类服务。

不同维度 不同结论

J.D. Power 调研的零售银行客户满意度由问题解决（1%）、交易／业务办理（37%）、账户信息（17%）、费用（15%）、设施（15%）及产品供应（15%）构成，其中，在交易／业务办理（37%）中，银行网点（36%）、自动存取款机（26%）、网上银行（21%）、电话银行－自动语音（3%）、手机银行（9%）。

银行网点、自动存取款机、网上银行的权重分别下降1%、4%和2%。

按照这种维度，评出前5位银行分别为：交通银行、平安银行、华夏银行、中信银行和光大银行。

“线下网点中旗舰店体验店会是我们线下网点一个很重要的环节。”平安银行财富管理事业部总裁助理颜恒表示，目前几年逐步进行小型化，社区化线下网点的改造，无人智能网点通过大量的设备远程视频，又属于线上线下的融合体，所以银行通过线上线下的多渠道布局，通过把线上的客户引到线下来服务，把线下的客户引导到线上去操作，所以现在做的O2O的方式不存在线上线下明显的界限，只有一个发展的趋势总体的趋势就是融合，提供一体化的客户感受。

银行业本质上是服务业。因此，对于商业银行来说，无论如何强调服务能力的重要性都不为过。中国银行业协会近年推出“陀螺”（GYROSCOPE）评价体系，该体系从三个维度考察商业银行的服务能力：商业银行支持实体经济的力度，如对小微企业、战略新兴产业的信贷支持力度等；根据从网点覆盖和效能的角度考察商业银行对市场和目标客户覆盖的广度和深度；“中国银行业文明规范服务千佳、百佳示范单位”的占比情况，考察商业银行网点服务的水平和质量。

在全国性商业银行中，服务能力排名前十位的银行依次是：中国邮政储蓄银行、中国建设银行、中国光大银行、招商银行、中国工商银行、华夏银行、中国银行、中国农业银行、中信银行和中国民生银行。其中，几大国有银行由于营业网点众多，其服务广度、客户和市场覆盖能力是其它银行所无法比拟的。但相对而言，其网均效率与则有所不及。

对于全国性商业银行中，体系智能化能力排名前十位的银行依次是：招商银行、华夏银行、广发银行、中国光大银行、中国银行、中国民生银行、中国工商银行、中国建设银行、交通银行和上海浦东发展银行。其中，招商银行无论在零售客户、对公客户的电子化渗透率还是柜面替代率方面都处于领先的地位。

科技前行，银行零售如何转型？

中国零售银行业的发展环境正在急速改变，并呈现出一系列新常态。

波士顿咨询（BCG）曾发布名为《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》的研究报告，提出了中国零售银行发展的六大新常态，借鉴国际银行业发展案例，总结出了五大差异化经营模式，并分析了中国零售银行发展所需要的七大关键能力。对正在转型发展的中国银行业而言，该报告具有一定的启发性，

一是客户新常态。客户金融需求强劲，但行为和预期已显著改变。中国零售银行客户日益成熟，需求逐步复杂化，并将逐步形成一批具备鲜明属性的客户群体，如消费中产、养老一族、城镇新兴等。客户的认知和决策过程逐步呈现出开放、多线程、互动的特征。

二是渠道新常态。所有的客户都在多渠道化。各类客户都已经或正在多渠道化。电子银行、手机银行已非年轻人的专属，而是深深影响着所有客户的渠道使用习惯。

三是产品新常态。不是产品，而是金融解决方案。未来产品领域的变化主要是由金融服务的生活化所驱动，金融服务和产品深度嵌入到人们的日常生活之中。

四是技术新常态。移动互联、云计算、大数据改变金融实现方式。新技术从需求和供给两个维度改变了金融的实现方式。需求端：新技术使得客户随时随地处于“连接”和“在线”的状态，使得其行为、偏好等可实时发现和追踪，促使金融需求显性化，便利银行低成本发现客户需求。供给端：新技术降低金融服务成本，提升服务效率。

五是监管新常态。监管鼓励个人金融创新，零售银行需捕捉机遇。近期诸如存款保险制度、远程开户和放开个人征信等一系列监管举措都在释放政策鼓励金融创新的信号，这些将给零售银行带来持续的挑战和机遇。

六是竞争新常态。新竞争对手和新竞争格局。新竞争对手和竞争逻辑将动摇传统金融机构的竞争哲学，推动个人金融服务行业格局进一步改变，初步形成垂直化的专业分工。

中国农业银行战略规划部认为，2020年零售银行业务收入将占中国银行业整体收入的40%以上，零售银行发展的重要性将进一步凸显。但是，站在新的发展阶段上，中国零售银行却面临着不同以往的新形势，总体可归纳为客户需求多元化、渠道接入全面化、金融服务生活化、新型技术应用化、监管导向创新化、跨界竞争常态化等六大新常态。这其中，客户需求多元化是驱动零售银行变革最为核心的因素，新型技术应用化是这一过程的实现基础，而如何实现技术应用与客户需求的对接，则是主导未来下一阶段零售银行发展的深层次逻辑。

这是一个行业规则不断被冲击、改写的时代，新的服务模式和发展策略层出不穷。随着新技术在金融行业的应用，以fintech为代表的银行业外的“野蛮人”正在大力叩门，行业竞争的壁垒逐渐降低，传统和权威将被颠覆，跨界和逆袭恐成常态。在这样一个激烈变革的环境中，如何差异化发展，BCG提出了五种模式。

一是客群深耕型——“我的银行”。核心特征是银行有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民。明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客户群的特点进行设计和组织，这些客户群体可能有年轻客户、中高端客户、女性客户、老年客户等。如马来西亚的MACH银行将客户定位为对传统银行缺乏兴趣的数字化年青一代，他们追求时尚、新鲜事物、个性化。

二是渠道创新型——“便捷的银行”。核心特征在于通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化，其最终实现方式是不同渠道之间的有机结合，但在实现过程中有些银行更加偏重线下渠道的转型，有些银行则偏重于线上渠道的创新。马来西亚RHB银行下属的Easy Bank、波兰的mBank等都属于这方面的案例。对于客户而言，最完美的零售银行既不是纯数字的银行，也不是纯依赖人的银行，而应该是实现了虚拟与实体、数字与人的最佳平衡，使得客户能够以最自然、最直觉的方式与之互动的银行。

三是产品专家型——“专业的银行”。核心特征是在产品和服务领域实现差异化，这种差异化有两种方式。一种方式是通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化。如桑坦德银行通过在全球销售相似产品，使用统一的运营和IT平台，实现了良好成本控制，提升产品性价比。另一种方式是在产品设计中通过创新实现差异化。如澳大利亚联邦银行通过房贷手机应用程序，为客户提供端到端的购房服务，拉动产品销售。综合来看，成为“产品专家”，专业的交付平台是重要基础。高性价比模式需要规模化、高效运营和IT平台，而产品创新模式则需要强大的数据分析和处理职能。

四是全面制胜型——“全能的银行”。核心特征即全面，一般为覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”。美国富国银行是这方面的代表。选择全面型模式的银行往往通过长时间的积累或大量并购已经具备雄厚的规模基础，体现在客户数量、产品销量、渠道网络等各个方面，但只有极少的银行能真正拥有这样的实力。

五是生态整合型——“不仅仅是银行”。核心特征是构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合。客户是生态系统的核心，把握了客户资源就主导了整个系统，并且通过核心平台的建立连接客户和生态系统中的不同参与者，如基础设施提供商、产品提供商、服务提供商、数据分析商等。

中国农业银行战略规划部认为，特别是跨界竞争的“新常态”之下，零售银行要有“整合生态系统”的新思路。目前，国内蚂蚁金服和腾讯、百度等互联网企业，分别从电商和社交等不同的生活场景切入相关业务领域，而其投资发起的民营银行将具备成为生态整合者的潜力。当然，国内银行近期也加快了在相关领域的布局。这反映了大型银行对零售银行的理解已经深化，正在从传统的以银行为中心向以客户为中心转型，围绕客户核心需求，逐步构建起包括网购、社交和支付等一系列生活场景的生态系统。