林为千：谢谢，请史蒂夫·布兰克稍微回应一下刚刚许总说的，大家好象感觉不是任何人都可以成为一个创业者，史蒂夫·布兰克您怎么想？
史蒂夫·布兰克：我想企业家精神它是有两个组成部分的。第一个就是我刚才提到的，必须要有作为艺术家的情感，比如说有这样的愿景，还有热情。还有另外一个是我们可以去教授的，即战略，即我们过去30年，40年当中所学到的经验教学。还有《创业者手册》当中那些理念也是可以教授的。如果我们混淆了能量和热情，我们混淆了激进的精神和专业技能就会出现故障。要想成为一个成功的创业者，我们必须要有很多的素质，最开始我们有一些初创公司，后来初创公司成了最大的竞争对手。我们工作非常的努力，而且也非常的聪明。我想提醒一下大家，确实我们可以进入到战场上，我们大喊，我们会胜，会赢。但是，我们更应该到战场上找到获胜的战略，而且你要选择你要打仗的这个战场。
中国的企业家精神实际上现在是有着不同的阶段的，创业者有不同的阶段。第一个阶段是涉及到系统的、核心的这样的一个系统，允许中国的创业者可以复制其他地方的商业模式，这就像淘金一样去看一下谁可以去创建第一个游戏，谁可以创建第一个社交媒体，这是一个开放的领域。我们知道这些模式在其他地方运作良好，我们也可以在中国做这些模式。
接下来是有第二个波浪了，在第二个阶段当中，是需要更多的思想的，需要中国的创新。那么，现在有了一个平台了，那么，中国有游戏、社交媒体，我们现在需要思考一下，我们怎么样创建一个在其他地方没有存在的模式，比如电子商务还有网络的营销，我们可以存在一个其他地方不存在，在中国存在的商业模式，这样我们可以创建一个好几百万的商业模式，而我们这样的商业模式可以被其他地方所复制，而这样的一个模式，是我们中国创新的，可能在美国会有一些复制。这里不仅仅是需要能量和热情的，也需要你的战略。
林为千：再看一下您提到的这种想法，方法在世界范围内都用，现在您也把创业者的很多方法带到中国。关于您所介绍的这些方法在中国如何被应用，是否会有一些担忧和困扰？
史蒂夫·布兰克：我在这里不仅仅是教书，讲话，而且要学习，要获得经验教训。我现在也了解到了中国的创业家的文化，我们也提到一个问题叫失败，还有另外一个问题，这也是硅谷文化的一部分。通常，在中国没有这样的文化。作为企业家，你们应该教下一代人，而不应该获得任何的回报。要把你们的精神传承下去，乔布斯也是一个很好的导师。因此，除了失败之外，这个文化还有另外的一个部分。即使白天我们是竞争对手，但是晚上我们可以彼此的教彼此分享我们的经验教训，我们可以把二者都做到，我们可能想要杀死我们的竞争对手，但是要帮助他们的孩子，这样我们可能会发展的更快，这是我们需要去关注失败。但是，这里我们也应该关注这些企业家他们所拥有的软技能和文化的技能，我们要采用这些技能。
因此，我觉得对于一些成功的中国的企业家和投资者来说，如果你们想要运营大的公司，你们必须也成为导师，要给社区带来汇报，要回馈社区，这是第二点。
第三点，对于某些人来说可能比较难。在硅谷，我们有这样的一种羽翼系统，即有信息的循环，是不断的来回的传播，我们看到硅谷公司很多公司的成败，世界范围内公司也有很多成败。我觉得对于美国的很多企业家来说，中国的企业家是不太透明的，中国企业家社区这个可视度不是特别高，甚至对我们来说是看不到的，因此我们能提供的意见是非常有限的，因为整个系统是非羽翼的。
郭宇：刚刚史蒂夫·布兰克说我们需要更多创业的导师帮助初创的创始人，接下来是整个大环境的一些问题，针对未来我们能不能建立一个很健康的创业生态环境，这个是非常重要的，我也深深体会到这个问题。我们成立创业加速器一年以来，我发现找到创业导师是非常困难的，特别是有经验的创业者来到我们加速器为这些年轻人辅导，指点是非常困难的事情，因为大家都很忙，忙着在二次创业，或者忙着在路上进行创业，大家怎么想这个问题。
何伊凡：这确实是一个非常现实的问题。但是，就我的观察来看，其实这种状况近年来是有所改变的。现在中国也有一些组织，各种各样的学习型的一些组织，然后请一些企业家组织各种各样的类似于训练营，投资者俱乐部。为什么之前这种问题会比较严重一点呢？可能是因为中国有真正意义上的企业家和创业家这个过程并不太长，就是它大多数都在第一代，没有那么多的时间和精力做分享。慢慢的，我觉得这一点充满了希望，因为我知道现在在浙江一代，他们有第二代的企业家他们在自发的组织一些训练营，然后请他们的父亲，不同人的父亲过来讲，都是很有效的，我对这一点还是充满希望的。
林为千：以后除了富二代，还有创二代。
许昊天：我觉得关于导师不够的事情非常正常。首先，成功的企业家非常少，然而有导师需求的人非常多，这个供需关系勇于都会不平衡。我觉得未来要解决的问题就是怎么使这些导师的资源更有效率，我想可以通过各个方面的方法和平台去解决。
另外，站在我们作为一家天使投资公司来说，我们每一年都会看两三千个项目，我们每天都在分析什么样的一些企业能够未来有可能成为一家伟大的企业，而不是成为一家生意，或者是非常不好的生意。所以说，大家都会觉得，哪一些企业是有很强的壁垒，可能有一些不是可复制性的一些东西，他可能会比较有竞争力，或者是未来可能会发展比较好。
但是，其实我们分析到最后，其实创业企业最重要还是人，我相信大部分人会赞成这一点。但是，针对人本身也分为两个方面，就是人的很多的一些特质是可复制的，有一些特质是不可复制的。就像比如说我认为比如技术方面的一些事情，或者做事的一些逻辑性的一些事情，其实是可以去复制的。这样比如说做事的效率，第一开始可能大家还没有在创业的时候，比如它是50%，然后听过我们史蒂夫·布兰克的讲课，谈过这本书，可能能提高50%-90%，很多人可能通过其他方法也可以提高这方面。但是，有些东西是不可复制的，比如一个人的心态，创业时的心态，比如刚刚这位嘉宾说的，他有一个朋友，他在创业时候的心态和在工作时候的心态马上变得很不一样。可能这个人的心态方面可能就不太适合创业。因为说实在的，其实创业很重要的一部分就是怎么样团队你的团队，如果他每天都在想怎么样减低他们的福利，可能这不是一个特别好的方法。
第二、还是企业家精神，其实真的没有办法复制的。很多人比如他同样今年能赚一千万，有些人就会把大部分的资金投入到团队的近来方面，有些人就放到自己的腰包里面，这可能就是一个事业，一个企业和一个生意的区别。类似很多这样的一些事情，就是人的确是一个企业里面不可复制的这样一件事情，可能最重要的元素。就算人，他的不同特质，也分为可复制和不可复制。然而，我们其实在看很多企业的时候，在看那些具有不可复制品质的具有企业家精神这样的一些人，只要方向对了，他未来成功的可能性是非常大的。然而，具体的一些战术，或者执行方面的一些事情，其实是可以通过时间和实践去逐步解决的。谢谢！
郭宇：类似硅谷这种成功企业家觉得有义务要去分享，去培养一个年轻人，比如说乔布斯承上启下，从上面接过担子，类似这种文化，这种形态的重要，虽然会慢慢好转，但是现在不容乐观，因为大部分人把它当成一个生意，而不是创业，更多人是索取，而不是分享，这是目前的状态，但是在往上走。目前在座的，包括一些媒体，包括一些企业做的事情，都在往上走。
林为千：您作为用户体验的专家，您觉得用户体验和刚刚史蒂夫·布兰克讲的有没有很好的结合点，用户体验之前有没有一些误区？
郭宇：因为设计是一个很有意思的，因为在座的可能不是太了解这个行业，我说的设计是一个大的设计概念，包括图形设计，产品设计，网络设计，交互设计，可以听到各种各样设计的词语，在校中国有1500所设计院校，中国150万学生读设计。这么多人学设计，工业设计一线的概念是技术学学，就是一个东西长的好看，到后来延伸到以用户为中心的设计，互联网这个时代，变成一个交互设计，就是所有的体验设计为王，如果一个网站觉得不好用，马上换一个网址就走了，而在现实生活中很难转变。所以，用户体验很重要，早期的用户体验是在15年前的时候在硅谷开始，就是互联网起来的时候用户体验就变成一个很好的行业，这个行业有一整套流程，能够了解战略，了解信息架构，包括视觉，包括信息布局，一直到很完整的一些方法。但是，这套模式，在现在就有点过时了，因为它的流程很复杂，因为很多步骤需要领导审批，最近要讨论，所以你做一套设计，可能几个月才能做完。所以，最后变成敏捷用户体验设计，就是几个人互相有默契，工程师跟搞市场的能够很快作出一套东西，互相能认可，就是团队的合作。
当我们说到轻公司，或者经营创业的时候及我们说到轻体验设计，它讲究是能够验证，我做这个事情，付出成本很低，能快速的验证有没有用户，目的是验证我是否走在正确的道路上，这就是轻体验的一个根本的核心，这种设计完全跟以前的模式不大一样，当然理念是一样，让用户更好用，但是模式上面有一定的区别。移动互联网时代非常快，三个月就是一个周期，所以要很快的作出一些设计去验证，所以是为了这个去做的，谢谢！
林为千：所以，史蒂夫·布兰克，在您的客户开发是否愿意加上第四个部分，刚才郭总讲到设计，您是否觉得设计也是企业家精神一个非常重要的组成部分呢？
史蒂夫·布兰克：我要说的一个非常有意思的一点，也是很多其他的嘉宾提到的一点，就是团队的构成。那么，在美国我们会说到我们要有一个好的团队，我们必须有设计师，同时我们必须有搞设计的，有搞技术的，或者是战略的。比如我们讲到用户体验，我们必须通过一个团队来做，非常快速的推出我们的一个设计。因此，通过一个团队可以非常快的做出一个设计。那么，很多人也讲到，就是对一个初创企业来说，其中也包括团队，我无法评判它是对还是错。那么，对于这个初创企业来说，它是会发展的，它是会成长的，可能会出现一个爆炸式的成长，我不能保证就是我们刚开始做的都是对的。有的时候比如出现危机的时候你如何应对，你的团队如何应对。这一点是非常重要的，甚至比你在应对好的情况的时候更为重要。很多时候我们可能并没有意识到这一点，直到几个月之后我们才发现当时我们那样应对就好了。
那么，在美国现在有一些项目，现在在中国也有类似的一些项目。比如说他们可能会做一些周末的项目，也就是我们可以在非常短的时间建立一个初创企业这样的一个项目，看一下你这个团队如何运作，运作的情况怎么样。
在美国，就是有一些团队，几个人形成一个团队，他们可能在一起讨论建立一个初创企业的时候，刚开始有几个人，但是当初创企业一旦建立的时候，发现刚开始很多的团队成员已经离开了，可能是因为压力原因，或者起来的原因，就像刚才提到的愿景等等。看起来应该是一个个人的事情，那么说到这个初创企业，它就像一个人不能够拍手一样，我们需要两个人才可以。
许昊天：特别是一个天使投资人投资一个团队的时候，其实也是相当于成为了这样的一个团队的一员。特别是像我们这种投资公司来说，我们不仅仅是提供资金，可能资金是最后一位了，而是我们更多的提供创始的这样的一个团队，所有他当时所需要的，比如人才、业务服务，或者战略的咨询，所有的这样的一些融合，所谓的增值服务都是我们服务的方面。然而，股权方面更是这样了，之前他让你进来，不可能未来让你出去。
所以，在很多我们投资案例签合同的一两天，所有的这样的一些创业团队都会有一种所谓的类似于婚姻恐惧症一样的，他会考虑这个投资人是否真的会适合我们，是否会给我们提供更好的服务。所以，基本上我们每一次在投资某一个公司的时候，可能签合同十天之前要跟他讨论一次，可能一两天之前还要跟他再确认一下。因为很多时候就在签字的24小时以内可能会发生很多的事情，所以这是我的一个个人的体会。作为一个投资人进入这样一个团队的时候会发生的一些事情。
林为千：在云加速器里面，我们筛选这些团队的是我们看的主要是三个指标，第一个指标是团队，这个很重要，特别是早期。甚至有的投资者说，看早期项目，你只能看团队，因为他们没有什么东西可以给你看，甚至也没有代码给你看，也没有商业模式给你验证。第二个看这个创始人是不是有一个很大的愿景。第三个我们看的是他有没有技术能力去实现，让有些商业模式帮助他实现，有这样一个业务的可能发生。所以，这个是我们考量的三个指标。越早期，越要看到团队这方面。
Q&A环节
提问：非常感谢史蒂夫·布兰克，非常感谢其他的发言人，我是来自北京师范大学的教授，首先，我要感谢您的发言，我想您说的很对。但是，从我的角度来讲，好象没什么新的东西。因为这是你第一次到中国来，你并不太清楚中国的企业家，在中国很多的企业家他们在过去的30年里并没有在管理学院当中获得过教育，或者得到任何的培训，他们对所谓的商业计划，或者管理这样的一些东西都不太相信。他们所相信的就是你能够教给他们一些可以用到工作当中去的东西，他们最关注的就是哪些是可以用的。
当然，我非常同意您的观点，就是说中国的文化和中国的环境是不一样的，中国人非常的灵活，非常的现实，他们不太喜欢一些理论，比如像商业计划这样的一些理论。所以，好象并没有什么新的东西，因为对于中国的企业家来讲，他每天所做的就像您说的一样。
第二个就是你不太清楚的是，在过去十年里面，关于企业家方面的一些研究。我知道你在勃丽克教过大学，但是你也在很多的商学院教过书，你是否知道有一个教授，他是印度到美国的一个移民，我好象这个名字记的不太对。那么，他也是有一个理论，叫做有效性的一个理论。因为我们都知道，在管理和自然科学当中，我们做的很多都是英国关系的一个分析。但是，他的这个理论，就是根据你已经拥有的这些东西开始，你应该首先搜索一下你的客户是什么。我也非常同意你的观点。
另外，就是对于许昊天的一些观点我想说几句，你很年轻，但是我觉得你的很多想法跟我们在大学里面教的东西是很一致的。我前面讲到的，史蒂夫·布兰克讲的非常正确。但是，事实上我们在过去的五年，甚至十年，我们在商学院里面一直是这样教的。而我们最后教了十年以后发现的是什么呢？就是你事实上要把比如说经典的商业计划书的方法和这种类似于史蒂夫·布兰克的这种操作的方法要结合起来，我觉得这是一种更好的方法。因为任何简单的方法推导极致都是很荒谬的，中国人最擅长阴阳的思维的方式，你必须把两个方法结合在一起。这不是一个问题，只是一个评论而已。
史蒂夫·布兰克：谢谢你的评论，我非常感谢您的评论。我也很高兴，我们只是现在听到了这些评论。现在是发布了《创业者手册》，那么现在听到了你的评论，我感到非常高兴，如果高听到，我们就不会发布《创业者手册》了。
提问：谢谢，我是张建民，我是在一个咨询公司工作，我也是一个辅导师，是给初创的企业提供辅导，我也是您的学生。我阅读了您的书，我阅读了四个步骤，也阅读了《创业者手册》，但是我发现中文的版本和英文的版本不一样，为什么呢？英文的版本有三部分，第一部分是方法的介绍，然后第二个部分是移动的部分，第三个是实际的渠道。但是，中文的版本这三个都是变成一个了，为什么呢？这是我的第一个问题。
郭宇：这个问题不适合让史蒂夫·布兰克回答，你第二个问题。
提问：第二个问题，我们给中国的初创企业开展服务，尤其是第二个步骤，是针对非常早期的初创企业。我的问题是，现在我的学生都是位于企业创建的不同的阶段，那么，这里有第三个步骤和第四个步骤，怎么样利用你们的方法帮助这些初创企业呢？他们找到了商业的模式，但是他们希望能够快速的成长。您提到了怎么样去利用四个步骤当中的最后两个步骤。
史蒂夫·布兰克：我可能会写另外一本书去讲。
提问：您好，我是在一个本土的中国公司工作，我们是市场营销的咨询公司，我读了您的书，我对您的书非常的感兴趣。我在产品公司和服务公司当中都有一些经验，我现在在读您的书的时候，头脑当中也有一个问题。那么，在这里有整个的科学的流程和设想，这种假设的验证的过程，都是非常好的。现在我是在一家服务公司工作，我们发现我们最大的一个问题实际上是要去满足客户的需求，而这些客户的需求并不是特别的明确。我们必须要和他们建立关系才能够更多的了解他们的需求，才能够了解他们的业务。
我们在这个方面并不能事先做好准备，我们发现我们监理公司的方式就是我们需要找到一些人，让他们去和客户打交道，然后跟他们进行沟通，然后再去培训接班人。那么，在这里是一个重复的流程，我们必须要找到一些实习生，然后给他们提供培训。但是，我们在这里的问题就是说，关于这些新毕业的学生，我们究竟要找到具有什么样素质的学生，还是我们不能去找这些大学毕业生呢？您知道对于服务型的公司，我们怎么使用您提到的方法？
史蒂夫·布兰克：是非常好的问题，我要澄清一下您的问题，你是想说服务公司和产品公司的区别，怎么样使用这些方法是吗？我提醒你一下，在这里可能有一万个服务的公司，在每一个麦肯锡调研当中都有一万个服务公司，还有麦肯锡也在中国有运营。
你知道对于每一万个小型的服务公司都有麦肯锡，他们会对这些公司进行服务，进行分析的。您刚才提到的是让人感到困惑的执行是吧？实际上你们的这个创新，你们是有创新的，这不仅仅只是涉及到商业模式的，我们要找到新的人才，我们要去雇佣这些实习生，还有大学毕业生，你在这里要看一下，你们在整个的商业运行当中，哪些是独特的，怎么样削减成本，使我们的模式达到最大化，如果我们进行沟通，在我们进行商业和客户开发之前，我可能会把你从大学里拉出来，我会问你，你在行业当中大的公司他们做一些什么事情，你们所做的和他们有什么区别，然后检验一下你们的设想。也许我们可以提高我们的工作效率，我们可以获得客户。我在这里想说的就是说，一个服务公司和产品公司你知道是没有什么区别的，我的那些想法对于两种公司都是适用的。你可以去花一个小时的时间思考一下你已经知道的关于你公司的情况，还有其他的公司的情况，通过这样做，你可能会找到一些比较好的想法。我简单的回答，你知道服务公司和产品公司我这些想法都是适用的。
还有一个问题，你没有问，但是你影射的提出了这个问题。在中国是否有一些产品去解决问题，你知道微软有很多的技术可能解决问题，但是还有其他的一些产品。你知道产品能解决问题。那么，能够解决问题的这些产品市场是已经存在了，甚至上百万，上千万个客户的市场。还有一些产品是能够满足人们的需求的，你要找到人们的需求，满足他们的需求，中国每个人都有这样的一个需求，地球上的每个人也有这样的需求。你知道很多的产品是能够满足人们的需求的，比如社交网络这样的产品。
人类在过去往往是面对面的进行沟通，而人们是通过移动设备来进行沟通的。这就意味着这些移动设备的应用他们现在是有人的市场，这是一个完全不同的应用，它是满足人们的需求的。您提到了服务的问题，您也提到了你们公司的情况，我这是给你隐含的这个问题提供答案。
提问：您的发言非常好，您的第一个步骤是客户开发这样的一个流程，这里是否有一些特殊的层面需要关注？
史蒂夫·布兰克：有一些特殊的层面，就是不用这样做，除非你是老板。我不知道你在哪里工作，在美国和日本比较难，因为我们有整个执行的一个流程，我们是雇佣一些人做重复的流程进行执行。还有三个会杀死创新和企业家精神的地方，就是HR和财务，还有法律部门，是三个部门。当我告诉一些大公司内部的初创企业的时候，我旧闻他们你的这三个部门是否会影响到你们决策的过程。这样你们需要高端的有责任感的，不仅仅是做一些简单的事情，你必须要去了解你们公司的企业和文化，你们公司的政治和文化方面的层面。
提问：我们是否需要一个专业的团队？
史蒂夫·布兰克：你无法任命直派一个人做，必须找到很好的人做，这些人必须愿意做这样的工作，防止其他的部门干预进来。有些人非常愿意加班，我愿意找这些人，还有一些最好的工程师，但是我必须把他们拉进初创企业才行，这样的人我们不想要。你们的企业家精神怎么样？1983年的时候，IBM是最大的计算机公司，是Facebook和微软的一个综合，他们有董事会，董事会获得了财务报告，这个财务报告有不同的格式，就问CFO出现了什么样的情况，你这些数据看起来更好了？CFO比较尴尬，他说我们刚买了15个iPod工具，是给财务人士买的，IBM的CEO就觉得比较尴尬，我们有自己的软件，你为什么买苹果的工具呢？
在董事会的会议上，IBM的高管人员决定说，IBM必须进入到PC的业务中，CEO必须有一个业务，就是首先有一年的时间进入这个业务当中。第二点你首先拿一个IBM 10个人的团队，甚至小于秘书处的团队，然后希望你尽可能的远离纽约，进入佛罗里达的地方，一年之后就开发了IBM的公司，是用了英特尔的芯片，以前从来没有这么做，然后建立了一个企业技微软，还有运营的一个系统，他们没有签署不披露的文件，然后找到一个20多岁的CEO，然后就问，你知道谁有操作系统？他说我们有操作系统，你周一的时候来吧，我们就会给你展示。他是联合的创始人，就告诉，我们没有操作系统，在周末的时候，比尔盖茨购买了硅谷的一个操作系统，花25美金，然后下周一就卖给了IBM，然后比尔盖茨就成为最富有的人了。我的回答就是IBM从零发展到20亿美元，一年半的时间，那么最开始是在企业架构之外找到了想法。典型来说，这就是拥有高层支持的成功的路径。现在他们知道从外部可以获得哪些支持，但是这是一个很大的话题。
顾文俊：时间原因，谢谢各位嘉宾的发言，也谢谢大家的提问，我们用热烈的掌声感谢各位嘉宾他们的分享。刚才提问参加互动的这些朋友待会儿别忘了在活动结束之后，在场外，我们芙蓉王商学院的展台旁接受礼品。
有一句话说的好，成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点，我们不能选择自己的出身，所谓英雄不问处处。希望今天的这场讨论能够给大家带来一丝灵感，祝大家早日找到创业成功的转折点。
