经济观察报 记者 胡芳洁 2009年，因收购北京西客站海天广场在北京市场崭露头角时，光耀东方还是一个名不见经传的山东企业。三年过去了，光耀东方致力于一线城市中心区域的项目收购，目前在北京、上海、天津等一、二线城市的核心区域已有多个项目。

这个以烂尾商业项目和价值被低估商业项目收购为主要战略特色的公司，是如何成长的呢？

全链条

2009年，光耀东方开始在北京收购项目。到目前为止，其已经收购了海天广场、金玉大厦两个项目，控股了新中关大厦47%的股权，成为其第一大股东，收购了CBD零散商铺4.4万平方米。

此外，光耀东方还在天津滨海新区响螺湾商务区拥有5个项目，其中4个都是通过收购得来；在上海收购了老城厢-豫园商圈的福民商厦。

据光耀东方透露，光耀东方的商业运营公司和物业管理公司正在接手新中关购物中心，相关工作正在交接中，新中关购物中心很快就会更名为“光耀东方购物中心新中关店”。

实际上，光耀东方的业务拓展，除了并购重组以外，也包括公开市场拿地开发。光耀东方集团董事长李贵斌表示，这两方面的业务在公司业务中各占50%的比重。

“不过，因为现在市场情势比较特殊，所以现在公司重点还是在并购重组上面。”李贵斌说。他表示，随着房地产调控，地产行业的发展，无论是从城市，还是从项目来看，分化越来越严重，强者越强，弱者越弱，这一状况，也正为光耀东方的并购提供了条件，“地主总是在饥荒中形成的”。

可以看到，光耀东方收购的项目，很大一部分都是在2011年收购的，包括上海福民商厦、天津响螺湾云南城投云滨大厦、北京金玉大厦、北京CBD 4.4万平方米商铺。而在李贵斌看来，2012年的机会更好，收购价格与2011年差不多，但可供选择的优质资产更多了，这得益于几个方面：一是国企辅业分离；二是外资退出；三是资金链差的企业变卖资产。

目前，光耀东方有两个收购项目正在洽谈中。光耀东方对项目的选择有严格的标准，其中关键的一条就是北京、上海、天津等一线城市中心区域。

“在北京收购，一定要在四环以内。一定要在成熟商圈，不能是还需要培育的商圈。”李贵斌说。而其目前在北京已经收购的资产，都符合这一标准。

速战速决，是光耀东方处理收购项目的一贯模式，一般都是项目收购后，迅速重新定位、改造、包装，然后将其中的写字楼、公寓等物业零散销售出去，商铺部分自己持有运营。

海天广场、金玉大厦，都是如此。以海天广场（后改名为光耀东方广场）为例，光耀东方对其收购是在2009年下半年，而在当年12月，其中酒店式公寓就开始现房对外销售。金玉大厦也同样如此，收购后，迅速将散售写字楼推向市场。

2009年收购海天广场后，李贵斌曾对本报表示，无论项目大小，光耀东方对其进行改造、装修的周期基本上是1-2个月，项目小，就少投入人力；项目大，就多投入人力。

先买再卖，速战速决，为光耀东方赢得了获取现金流的时间。因为秉承中心区域、成熟商圈的原则，一线城市中心的土地本身就是稀缺资源，偶尔出现此类销售型物业，往往能够赢得购买者。

李贵斌表示，公司的资金来源，主要包括销售收入、持有商铺获得的银行抵押贷款，以及自有百货公司带来的现金流等，目前公司持有的成熟商业面积有70万平方米，到今年底能达到100万平方米。

“收购重组，光有资金不行，没有专业团队更不行。”李贵斌表示。

据了解，光耀东方收购一个项目的流程如下：首先是拓展部，专门负责收集项目信息、建立数据库；选定项目以后，交由策划部、招商部、销售部，研究该项目是否可行，如果得出的结论是可行，立刻由法务部、财务部、审计部介入处理；处理完成以后，策划部、招商部、销售部再就该项目进一步做方案，包括策划、定位、招商等，这一步完成以后，设计部、材料部、工程部再上；最后，交由物业部、经营部。

除此之外，还有一个前期部，该部门专门和建委、规划等部门打交道。

“收购一个项目，是一种综合反应，哪一个环节断了都不行。”李贵斌说，做这一类项目，都是跟人打交道，心态一定要好，做熟了，就简单了。

收购项目的付款方式不同，对收购企业的要求也不同。据了解，承债式收购，是光耀东方在收购项目时使用的方式之一。所谓承债式收购，是指企业以全部承担被收购企业债权债务的方式，获得目标企业控制权。此类目标企业多为资不抵债，收购企业可以实现零成本收购，减低了收购前期的资金压力。

“承债式收购，虽然前期压力小，但是后期压力并不小。”李贵斌表示，因为房子的产权由于债务而抵押了，这不利于后期的运作，因此这种方式光耀东方运用的并不多，在光耀东方收购的项目中，天津某项目是采用承债式收购的方式，但这个项目的债务主要是在建工程的工程款，并没有银行贷款。

对于李贵斌而言，有几类项目是他不愿意碰的，一是存在多重法律纠纷的；二是产权方意见不一致的，例如，大股东要卖，小股东不愿意卖；三是和政府规划相抵触的。

商业理念与升级

光耀东方的投资并购商业模式，最早始于2003年，在进入北京、上海之前，其已在聊城、大同、邯郸、石家庄等地收购、盘活多个烂尾和价值被低估商业项目。

在其收购的项目中，商业面积并没有销售，而是全部持有运营。除了更为吸引眼球的投资并购外，商业运营管理是光耀东方最具特点的竞争力之一。

光耀东方的组织架构与一般的公司有很大差别，目前，公司共有近7000名员工，其中商业管理公司的员工有6000多人。据李贵斌表示，这个团队一部分人自公司一成立就在了，距今已经有八九年的历史，另外很大一部分人来自2011年并购的山东聊城商业龙头——聊城百货公司。

这使得光耀东方从商业地产的前期定位、策划、设计，到招商、运营、物业，都是自己的人在做，自身具备一个完整的产业链。

“这是真正意义上的商业模型。产业链是完整的，这起码能保证我们的商业地产是健康的。”李贵斌说，住宅做的是环境，写字楼做的是形象，商业做的就是人流量，商业地产是价值投资，租金收入越高，商业地产的价值才会越高。

李贵斌的这一理念，使得其此前在三、四线城市的商业地产运营中屡试不爽，其基本逻辑就是：持有经营，统一招商、运营，再加上结合当地环境的差异化的商业定位。其中，以传统百货、连锁超市、家电卖场、综合批发商场等业态为主。

随着其在一线城市项目的增多，光耀东方的商业版图，正在面临新的机会和挑战。以北京西长安街光耀东方广场为例，尽管公寓早已销售一空，但其持有运营的商业面积高达10万平方米；而光耀东方中心（原金玉大厦），商业面积地上是3万平方米。

一线城市中心区域的商业运营，显然会与三、四线城市存在差异。光耀东方已经提出将升级自己的商业运营品牌，推出“光耀东方购物中心”，走中高端路线，目前光耀东方的商业团队正在入驻北京新中关购物中心，此后北京西长安街光耀东方广场的商业，将以“光耀东方购物中心”的品牌推出。

未来光耀东方购物中心的推出，将是对公司一线城市运营能力的考验和检验。

保持适当规模，是公司健康发展的基础，再大的公司，一年能做的项目也是有限的，李贵斌表示，2012年公司的发展规划，并购重组方面，以一线城市为主，并购4个项目即达成目标，最多不超过6个；城市综合体开发，以华北、华东现有市场为基地，考虑到有效的管理半径，项目不过长江，不到东北。