记者 李娟 各位好欢迎收看本期橙色视点，近年来，以快捷酒店为代表的经济型酒店的兴起，为人们提供了一个新的选择。然而，就是这样一个用性价比、规范化吸引消费者的行业，近来却丑闻不断。从用毛巾擦地，到用擦过马桶的毛巾擦杯子，无论是行业龙头如家快捷，还是快速发展的格林豪泰，都先后被媒体曝光。那么，深陷"毛巾门"的快捷酒店，到底是哪里出了问题呢？

 经过几年的迅猛发展，北京、上海、广州、深圳相对密集饱和的快捷酒店生态，已然发展到"肉搏战"的程度。虽然服务质量参差不齐、隔音效果不佳的问题难以避免，但是快捷酒店的高性价比，已经俘虏了很多消费者的心，也激发了一个潜力巨大的市场。不过，最近频频曝出的负面消息，也折射出，成长的烦恼正相伴而至。

李娟：快捷型酒店是从美国传进来的一种模式，它在国外被称作有限服务酒店。为什么叫做有限服务酒店，首先它和高星级酒店相比，只有住宿和餐饮两部分，餐饮是早餐，所以又被叫做B+B酒店，bed & breakfast，因为它这样把项目减低，所以它的价格非常低，在国内现在应该是一百到三百多元的人民币，在国外的话，我记得当时看到一个数据，应该比较早，我记得是三十多美元，这个价位也是比较相符的，跟高星级酒店相比，它本身有个价格低廉的优势，因此入住率也是非常高的。我们看到基本上行业的入住率是维持在85%，像如家这样的行业龙头做得会更好，（能达到）95%，在节日、旺季的时候可能还能达到100%。这是和高星级酒店相比。同时和低星级酒店，也就是刚开始的一、二星酒店相比，它非常的标准化。比如我们从外在形象上可以看到，黄色的如家，蓝色的汉庭，绿色的格林豪泰，还有7c，包括我们进入以后，我不知道你有没有住过，它的产品也是非常的标准化，比如说如家会用粉色的床具，它的杯子，无论你入住北京的如家还是青海的如家，这些产品都是非常标准化的，所以它在某种程度上可以说是整合了一部分市场，而这部分市场是非常有需求的，怎么说是哪部分市场呢，中国的酒店其实是那样一种格局，被称为哑铃形的，就是说中间的中端酒店是非常弱的，而高星级的酒店因为很多是外来的外资酒店，低星级酒店，一、二星级酒店在经济型酒店没有兴起之前，这块市场也是非常混乱的，服务标准低，大家对它的口碑非常不好，经济型酒店兴起，很大程度上是把这种中低端，尤其是低端的需求给整合起来了，所以从这个方面说，它很大程度上确实有这部分市场需求在，之前大家没有得到一定的满足，它是一个非常迎合市场需求的产品，我觉得这就是它的一个特点。

主持人：这次"毛巾门"事件的曝光，挫伤了消费者的信任感，也给快捷酒店的高速发展划上了一个大大的问号？是应该慢下来，舒缓一下节奏；还是继续在高速奔跑的状态下努力调整呼吸呢？快捷酒店似乎走到了一个进退两难的境地。

 如家、汉庭、7天可以说是连锁酒店的三巨头，也是三家上市公司，在过去的2011年，三方都大举扩张开店；但拥有了更多门店的三巨头在2011年的净利润总和相较10年，却打了约七分之一的折扣。如此看来，扩张似乎是一件得不偿失的事。但是，在中国旅游饭店业协会常务理事张志军看来，扩张，对于快捷酒店来说，是一件硬着头皮也得上的事。

李娟：这个应该从某种意义上来讲是它被逼迫着的一个主要的原因。它主观上需要和大家去竞争，客观上是有一个业绩的压力，因为我们看到经济型酒店的前几大企业，7天、汉庭、如家，都是这种上市企业，上市企业意味着每个季度要给财物者交季报，到了每年还要去交一个年报，大家要求报表必须好看，这样我们的投资人才决定还要不要持有你的股票，所以这个其实对于经济型酒店来说，从某种意义上来讲的话它可能更重视一些短期的利益。什么叫短期的利益，就是门店开得越多，我的规模效益就越大，我这个企业无论是品牌还是营业额就上去了。还有一个就是你刚才提到这个门店开得越多，可能就是我这期文章里谈到为什么有很多加盟店。为什么去开加盟店，我在采访中了解到是这样的，如果你去开直营店的话，就是你自己去进行各种投入，物业成本、人力成本，我当时和如家的CEO谈过这个问题，他说如果我们自己开一家直营店的话，我可能这些七七八八的投入加起来一家店应该是有六百到七百万，但是如果我是去做加盟的话，加盟店就是别人有物业，他去购买物业，他来加盟我这个品牌，后期的运营他去做，我只是把我这个标准化的模式授予他让他用我的品牌，他首先一进来就要给我交应该是行业里面这几家我跟他们都侧面了解过，加盟费应该是三十万以上，这是一口气马上要交的，交完以后每年还有一个固定的费用。如果他去做加盟店的话，每家加盟店直接就会进来三十多万，这个是直接可以加入他的报表的，并且这些加盟店如果业绩有亏损的话又不会进入他的财报，这和他做直营店，我每家店投入六百到七百万去做，并且如果开了直营店以后要产生现金流应该是差不多快有三个月，才能会有一个现金流，你资金链才不会那么紧张，所以他首先必须去大规模地扩张，而如果要以这种迅速的速度去扩张，并且同时在现在这种各方面成本都比较高的情况下去扩张的话，加盟店可以说是他唯一的一个选择。

主持人：依靠加盟店维持扩张速度成为众多经济型酒店企业的选择，而在规模变大及趋利性驱使下，各品牌的管理漏洞开始频频出现。“萝卜快了不洗泥”，为了追求发展速度，陷入恶性竞争，此前渠道和定位上的成功，往往把这些问题掩盖过去，但加盟和特许经营让这些问题放大。

 在这一扩张过程中，快捷酒店摸到了成本的天花板。有业内人士透露，去年经济型酒店物业成本上涨了20%，再加上人工、水、电等费用的上涨，再想依靠直营店来扩大规模，几乎成为不可能完成的任务，于是，加盟店成为了一针扩张的兴奋剂。根据公开数据，在过去3-5年中，部分快捷酒店加盟店比例从30%攀升到40%，甚至达到70%之多，而且这一趋势仍将持续。不过这些加盟门店，是否能够复制快捷酒店赖以成功的标准化经营模式，需要打上一个大大的问号。

李娟：因为加盟本身是一种特许经营，你把你的品牌授予第三者以后，告诉他你标准化的一个操作流程，或者是实际上是个作业手册，甚至你可以在前期派驻一些管理人员去帮助他实现这个（标准化），这是一个特许经营的管理模式，但是在国内做得并不好，这不光是酒店行业，很多行业都是这样。具体到酒店行业，我了解到最开始的时候他们是怎么去管理这些加盟店的，首先他们会有一些常规的就是我刚才谈到的这种（管理），如果你来加盟我的店，我肯定会给你一个酒店作业手册的，比如说对于这种经济型酒店，具体的，客人到这儿以后你应该怎么接待，包括房间的打扫、清理，也有一定的标准。它确实是有这样一个常规化的管理。此外它还有一个不定期的顾客暗访，品牌方会不定期的有一些神秘顾客上门。我不通知你，以一个普通消费者的身份入住，体验一下，回去以后我会按照一定的表格给你打分。它采取的是定期的常规化的管理以及这种不定期的抽查、调查，理论上这两个方法确实是应该做得比较好，但事实上，首先第一种方法，这种精细化的常规的管理其实并不是特别容易贯彻下来，据我所知，加盟店对这个还是比较排斥的，它可能表面上你给我了这个手册，但我具体是不是每天、每个小时、每分钟、对待每个客人、每个房间的清扫都是这么做的，事实上你很难知道它会不会这样，包括这个神秘顾客，可能你体验的只是某一个时段，你不可能时时刻刻盯着它。这个其实也跟中国这种特许经营本身的大环境、大家商业意识不成熟有关系。

主持人： 加盟店的管理很困难，比如像采购、开业标准、人员服务质量等，都需要依靠总部去监管，尤其是人员，只能通过总部去一次次检查并处罚不合格者。而同时加盟商也很反感总部监管太多，在某种程度上如果管控比较严格，也会失去很多加盟的合作者。

目前的行业格局，源于成本压力、人员素质等多方面的原因。但是，无论如何，对于快捷酒店来说，之前依靠单纯依靠规模扩张的发展模式已缺乏可持续性，现在已经到了必须设法提高内控管理能力、加强产品附加值的阶段。

 李娟：我觉得接下来随着经济型酒店这种跑马圈地的加剧，还有消费者对于一个酒店的口碑评价，也在酒店的整体预定和品牌影响力中占据了越来越重要的作用，接下来酒店除了之前这种规模化的跑马圈地的扩张以后，势必会加强精细化的管理，从内部管理上，无论是人员，还是制度流程的把控，对加盟店应该是会有这样一个加强的，这也是环境所迫。另外我们看到近一两年来经济型酒店出现一个趋势，就是多品牌的区域的扩张，换一种说法就是向中端去扩张，经济型酒店原来应该是贴近一、二星级酒店的标准，包括它的价位，在一百到三百之间，之前都是单一品牌，但现在出现不同的趋势，比如说如家推出了一个“和颐”的品牌，这个品牌的价格应该是在四百到六七百这样一个价位，前一段时间我采访7天，它也要去做中端酒店，它认为这段市场其实是很有份额的，汉庭也是推出了一个“（汉庭）全季”，格林豪泰推出了“新格林东方”，其实这些品牌有个共同的特点，它都是比它原来宣称的经济型酒店的住宿加早餐的服务略多一些，定价略高一些，服务的品质也会略微好一些，这其实跟它最一开始的那种市场定位有偏差，为什么会出现这种偏差，我个人认为，这个市场上经济型酒店先跑马圈地，这些年的物业成本、人力成本、水电成本都在上涨，它的利润越来越稀薄了，所以它是有这个压力的，在这个情况下，它肯定会去做一些高附加值的一些产品，比如中端产品，我觉得这个也应该是它突围的一个趋势，一个方法。

 主持人：对于经济型酒店经营者来说，无论是门店数量、还是财报表现，都是暂时的辉煌，消费者用脚投票的权力，才是决定胜败的最重砝码。希望"毛巾门"事件的曝光对经济型酒店行业会是一个转折点。好感谢收看·再见。