在所谓的官方网站上，你买的产品是否就“根正苗红”？
法国护肤品雅漾公开宣称，拒绝承认淘宝网店所售其产品为正品。在新年之际，该公司还特意向其会员群发短信称：“雅漾警示，目前所有在中国境内雅漾专柜之外销售的雅漾产品均为假货。”2010年1月4日，雅漾一方向淘宝网发出律师函——要求淘宝网提供销售雅漾网店名单资料。
就像LV一样，雅漾认为：只有在专柜里购买，公司才承认其产品为正品。一些麻烦就此产生——如果在这种没有得到厂家认证的“官店”购买，你可能无法获得很好的售后服务；如果出现问题，你无法提供专柜发票以获得退换、保修、索赔。
厂商的坚决态度，让这些“官店”背后的经销商、代理商处境尴尬。
谁是官店？
最关键的，不是答案，而是由谁来回答。
厂商认为，真正的官方网店，必须得到生产厂商的授权。为了保证对网售的有效控制、多数厂商采取直销的措施。但是一些厂商，暂时无法解决线上、线下和平共处的问题，决定暂缓进入网售业务。
这种迟缓的态度，使得一些代理商、经销商难以抑制躁动。他们认为，既然有正规的供货渠道，那么自己就是“官方”的代言人。一般代理商开网店的初衷，不过是为了增加一些销售的机会，但是一旦做起来后，在网上卖货反倒成了主要收入。
电子商务与快速发展的物流业，让这些零售商们不再受限于土地、交通。传统地域划分的分销体制不再能够实际限制他们的势力范围。
网站则是“大小通吃”。如果不能吸引到一些厂商直接入驻，为了吸引顾客保证流通量，他们对官方店的标准并不统一——只要你有正规进货渠道，甚至只要你卖的是真货。以淘宝为例，淘宝商城主体资格分为：旗舰店、专卖店、专营店。旗舰店要求为自有品牌企业，专卖店可以是取得品牌商正式授权的企业，专营店要求更低，只要证明是经销商，并具有正规渠道进货。
在淘宝商城2010年最新的招商活动栏目中，一些诸如海信、西门子、万家乐、米其林等品牌赫然在列。淘宝向这些品牌发出邀请，希望这些公司能主动找来开设旗舰店，但是退而求其次，如果得不到厂商的回应，他们也希望“有实力的经销商”来担当此重任。
这让厂商以及其他没有开设网店的经销商无法容忍——越来越多的厂商开始和经销商签订禁止网售的协议。
2010年开始，立邦漆的经销商们都收到了一个通知，今后不允许产品放到网络销售。立邦的理由是，网络上越来越多的假货已经使公司的信誉受到了严重损害。而据他们调查，80%网售产品无法确认来源。
态度坚决如立邦、雅漾之类，让经销商和淘宝完全没有了回旋余地。在淘宝法务部给雅漾的回函中，淘宝网拒绝披露在售卖雅漾产品的卖家信息，同时这家中国第一网售平台还认为雅漾应当提供其认为涉嫌侵犯商标权商品信息的具体网络链接地址、判断侵犯成立的初步证明资料等信息。
在这种关系中，三方就在暗自僵持，一些“官店”兀自不明不白地开着。这种混乱，到头来或许对谁都不利。
一些急于拓展的新晋经销商认为——如果能够私自调低一些利润率，可能就会换取更多的销量，这意味着更多的优惠与更强的话语权。那些已然的强势渠道统治者，在受到威胁后，也会采取反击——站在渠道销售上层的他们，可以将利润压得更低，借以巩固优势。
这样持续竞争的结果毫无悬念，小经销商们被踩死，大经销商们蓦然回首却是今非昔比——利润空间被压缩，原有的分销体制被破坏。这个结果更会令生产厂商疯掉，原本的激励政策成为空谈，经销商们自毁长城，品牌形象受损。网络平台则会因为管理混乱、售后保障不到位而得罪顾客。
声明、警告、律师函，也许解决不了根本问题。
招安
并不是每个厂商都如雅漾一般坚守。
一些坚持直营的厂商，不难掉转船头开始试水电子商务。2009年4月16日，淘宝网与优衣库在上海宣布，双方正式结成战略合作伙伴，同时，优衣库也在淘宝网企业级商户平台——淘宝商城开辟官方旗舰店。不到两周，优衣库淘宝商城旗舰店的销售量突破3万件，开业第10天达到商城服装品牌单店销量第一。
优衣库并不难以作出抉择——因为这家来自日本的服装公司一直坚持百分百直营，他们无需与线下的合作伙伴商量哪款该打折、哪款该促销。他们能够全盘统筹线上、线下的促销活动。而且通过网络，优衣库将衣物直接摆在全中国人的面前，而非之前的北京、上海等一线城市。
同样，一些尚未在线下建立强悍渠道的厂商，渴望借助线上的开发，快速打开局面。成立于2008年4月10日的淘宝商城，与淘宝网共享超过9800万会员，提供7天无理由退货的售后服务，提供购物发票、购物现金积分，至今品牌数已达到10000个，企业商家数量已近万家，成为国内最具影响力的B2C交易平台。虽然这些“官店”的身份并非都是正统，但是也有越来越多的品牌商开始入驻，自建旗舰店。
这种旗舰店策略有助于率先占领市场，让伪官店无隙可钻。但是这种做法并非万能。当在网上已经存在着1000多家伪官店时，李宁要做的还不止这些。2007年，售卖“李宁”的网店有1000多家，一年销售额超过5000多万元。这个业绩却让李宁怎么也乐不起来——彼时，李宁尚未开建电子商务部门，这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态，因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。
要不封杀、要不招安。李宁选择了后者，把排名前几十的网店挑出来，各个击破。
他们对网店的招安政策是：一、货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品；二、价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策；三、营销步调也要纳入李宁的管辖范围，实行一致的打折、促销策略。作为回报，李宁则对这些店铺进行授权，授予正统身份。
剩下的一些小网店，也开始由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。
大大小小的网店，让顾客有更多的机会看到李宁。2008年6月李宁的官方网上商城(www.e-lining.com)正式上线。负责e-lining运营的，并不是李宁电子商务部，而是他们的外援——五洲电子商务。
当李宁的电子商务蒸蒸日上时，来自于传统门店经销商的抱怨也日渐增多。这些实体店老板们认为，网上折扣冲击了他们的销售。为了保证这些线下基础渠道的利润，李宁开始采取“错季销售”、“错位销售”等办法。在官方网店以当季新品为主，全价销售；经销商销售已上市3个月以上的过季产品为主，产品折扣较多。
加速自建平台
拥有千家实体店的匹克，一开始对于电子商务也是谨小慎微。其中一位负责人称，线上、线下的矛盾是最让人头痛的。匹克在全国有加盟店，不偏不倚的做法就是由公司自己控制网上销售，另外需要控制好的是，在线上卖什么。
匹克集团电子商务事业部负责人潘远超对媒体表示：“今年，我们正准备独立开发网上商城的产品，做到线下线上产品的差异化，以便能最大化发挥电子商务平台的优势，同时又能保证各代理商的利益。”
虽然主动上线引出许多新的问题，不过这些公司均表示，这是一条可以坚持下去的路。
另一种方式也许值得认可。号称“鞋王”的百丽早在2008年8月就在淘宝网开设多家百丽直营网店，并自建电子商城“淘秀网”，此外还授权了多家淘宝网的商家在线上销售百丽产品，同时授权红孩子和走秀网为百丽线上加盟商。可是这还是难以阻挡“百丽”旗号被网店滥用。为了确认是否为授权网站，百丽甚至开通了一个网址，专门验证这五花八门的“官方网店”。
无论“红”与“黑”，都是电子商务发展的表现。不过，这种因为高速发展而引起的杂乱无章必将被成形的商业规则与道德所结束。
不愿经历阵痛，就不会蜕变。一些改革，晚做不如早做。
专家支招
解决渠道冲突的变通策略
林文钦/文
对于很多习惯于线下经营的传统企业来讲，来自网络虚拟渠道的冲击不言而喻。有几种操作方式，可以帮助这些企业有效解决线上与线下的渠道冲突，更好地整合不同渠道的销售策略。
1．不同渠道区分品牌：这是目前许多传统品牌企业采用的虚实整合策略。比如华润家纺经过半年的调研，后来为了避免新网店干扰实体华润家纺的定位与价格形象，决定不打原先华润家纺的实体渠道贩售品牌，而是为网络客层全新推出LUXLULU网络旗舰店品牌。该网络商店贩售的LUXLULU家纺商品质量与实体华润渠道（百货/超市）接近，但是因为客层及渠道成本的差异，LUXLULU的商品定价约只有实体的4折上下。新网络品牌虽然起步会较慢，必须从头培养，但由于无庞大实体渠道的牵制与包袱，反而将来的发展很值得期待。
2．不同渠道区分商品：据华润家纺相关人士表示该品牌为了让不同的渠道（百货/超市）各自专心推广其商品，均会对不同经销商的贩售商品做一个区隔，不同的渠道供不同的商品，让不同经销商与消费者都不易比较商品或价格。
3．不同渠道区分型号：近似的商品，用不同的型号规格来让消费者不易比较。最会玩这种把戏的是笔记本厂商，他们已经长期习惯面对各种强势3C经销商的价格竞争，几乎同样的产品打上不同的型号是他们惯用的把戏。要针对爱破坏价格的京东商城再生产一批新型号的笔记本电脑，对他们来说一点都不难。
4．线上渠道卖线下的过季商品：有些实体知名品牌，尤其是较高端的国际时尚品牌对网路渠道一向缺乏兴趣，因为他们就习惯操作让顾客“错过就买不到”的饥渴心理。他们认为网络渠道的价格紊乱、假货冲斥不易管理，且网购环境无法像实体店面一样用别具风格的装修氛围或专业且亲切的售货小姐来传达高端细致的品牌精神。电子商务要跟这类型的时尚品牌打交道，有一个不错的切入点，那就是卖过季商品。这些国际时尚品牌在世界各国都会有很多滞销的过季库存，他们一般都会把这些尾货集中到实体Outlet卖场去打折出清。他们对自建网络经营渠道未必有兴趣，但你如果用Outlet的概念来跟这些品牌企业谈帮他们出清滞销的尾货，他们就有兴趣了。现在有一种颇热门的电子商务运营模式就是购物网站不走Amazon的目录成列模式，而是一档一档地卖，每个时段（如一天或一周）只针对它的网站会员推一档促销，活动结束你就买不到了，你不加入网站会员你也不能买，甚至连看浏览商品都不让你看。我们称之为“限时特卖模式”。
5．矩阵式的绩效政策：如何让传统品牌的网络事业拓展避免被实体渠道主管抵制呢？哈森鞋业的办法不错，他们一开始发展电子商务事业部的时候，由于网上销售的鞋子成本报价及调货都需要哈森集团各地办事处的配合，竞争使然，任何实体单位都会本能地觉得电子商务事业部是来抢实体门市业绩的，所以配合起来一直不太顺利。后来他们研拟了一套矩阵式的绩效认定政策，凡电子商务事业部透过各办事处调拨的鞋子订单，该业绩都会分算到各大事业单位去。政令一公布，网上销售变成是各办事处的业务帮手，不再是竞争者后，各办事处开始欢迎期待电子商务部的调拨订单。这个虚实协同作业的矩阵式业绩认列模式也值得参考，透过新政策能化解一些企业内部对拓展电子商务的抗性。
